，我第一念就想到的人選，往往不會是最適當的人選。我總要反覆再三，才做最後決定。”斯隆用人如此謹慎，然而我們也知道，其實在別的方面他並不是一個很有耐心的人。實際上，需要做如此重要的人事決策的人不是太多。可是據我所知，凡是有效的管理者，都知道他們如果想在人事方面做出最佳的決策，總得花費幾個小時進行不間斷的考慮。一家研究所的所長想要解聘一位高階主管時，也遇到了同樣的問題。那位高階主管已50多歲，幾乎一生都獻身於這個機構。可是在多年的優良表現之後，他忽然不行了，不能再勝任現職。雖然按照人事規定可以解職，但研究所也不想把他辭退。當然也可以降級使用，但又恐怕會打擊他。所長覺得他過去多年對研究所曾有過許多貢獻，總不能太虧待他。然而現在，他卻不宜續任了，他的缺陷太明顯，如果繼續留任管理職位，恐怕整個研究所都將受到影響。

這位所長跟他的副所長討論了好多次，始終找不出適當的辦法來。直到有一天，他們兩人利用了一個晚上，整整花了三四個小時研究，不讓任何別的事情來打擾，他們才忽然發現解決辦法原來那麼“明顯”。說來其實簡單極了，但是誰也弄不懂為什麼過去那麼久都沒有想出來。辦法是將那位主管由目前不合適的職位，調到另一個重要的新職位，而這個新職位並不需要他擔當他能力所不及的行政責任。實際上許許多多類似的人事問題，都需要較長的、連續性的和不受打擾的時間才能決定。例如為某項特殊任務成立一個專案小組，該派些什麼人？新成立一個單位或是原有的單位要換人，該指派哪一位？某一職員對營銷很有研究，卻沒有受過技術培訓，能不能提升他？還是該提升另一位不懂營銷但有一流技術的人？

人事決策都是費時的決策。原因很簡單：上帝創造人時並沒有想到他們將來要管理組織。任何人都很難完全合乎組織要求的條件，而人又不是可以隨意“修整”，隨意“更改”的。最多，人不過是“大致符合要求”而已，而我們開展工作又必須用人（沒有別的資源可以代替人）。所以在人事決策上，就需要較長時間的思考和判斷了。

東歐斯拉夫人有句諺語：“用腳走不通的路，用頭可以走得通。”這句諺語，我們不妨把它視為“能量守恆定律”的一種頗為新奇的解釋，但它也有“時間守恆定律”的意味。意思就是說：一件工作，用“腳”的時間越少（體力勞動），則需用“頭”的時間肯定越多（腦力勞動）。我們為了使一般工人、機械操作員以及一般職員的工作變得更容易，就必須更加重知識工作者的工作。我們的工作是脫離不開腦力勞動的，必須把腦力勞動放回到工作中去，而且必須讓腦力勞動佔更大的分量。

第2章　掌握自己的時間（5）

對知識工作者的時間要求也不會下降。機械操作員現在每週只工作40小時了，將來還有可能減少到35小時，而且不論他們工作時間的長短，其生活必將日益改善。其實機械操作員相對輕閒的工作完全是知識工作者超時工作的結果。當今工業化國家裡的那些管理者也想過安逸悠閒的日子，但事與願違，他們的工作時間越來越長，他們也越來越感到時間不夠。這種趨勢還將日益加劇。

為什麼會有這種趨勢？原因之一，是今天生活水準之所以提高，是以不斷創新和變革的經濟為前提的。創新和變革，形成了對管理者時間的過度需求。如果時間短促，一個人就只能考慮他已經熟悉的事，只能做他曾經做過的事。近幾年常有人研究為什麼英國戰後的經濟會如此落後。大家覺得其中的原因之一，是英國老一輩的企業家都想跟他們的工人看齊，要過得舒服，要縮短工作時間。其實，除非英國的工商業甘願墨守成規，規避創新和變革，否則企業家們不可能跟他們的工人看齊，企求安逸。上述種種原因，組織本身的需要，處理人事問題的需要，以及創新和變革的需要，都使得管理者不能不講求時間的管理了。而要管理好時間，首先要了解自己是如何使用時間的。

如何診斷自己的時間

要了解時間是怎樣耗用的，從而據以管理時間，我們必須先記錄時間。這個道理其實我們幾十年前就已經明白了。早在20世紀初期的科學管理時代，我們就已經知道了記錄工作時間，不過那是以體力工作為物件。時至今天，幾乎所有國家在工業管理上都學會這套方法了。

但是這套方法，我們卻一直應用在時間因素並不太重要的工作上。在那些工作中，時間的利用和浪費，充其量只會對效率和成本稍有影響而已。而在某些越來越重要的工作領域，我們卻沒