份東西暫時儲存起來。與此同時，我又請他們隨時記錄他們實際耗用的時間。幾個星期或幾個月之後，再把他們原來的估計拿出來，跟他們實際的記錄相對照，卻發現兩者之間相去甚遠。

某公司的董事長，十分肯定地對我說他的時間大致分成三個部分：1/3用於與公司高階管理人員研討業務；1/3用於接待重要客戶；其餘1/3則用於參加各種社會活動。但是，等實際記錄了六個星期之後，跟他原來的估計比較，結果發現在上述三個方面，他幾乎沒花什麼時間。原來，他所說的三類工作，只不過是他認為“應該”花時間的工作而已。因此他的記憶告訴他已將時間用在這三方面了。六個星期的實際記錄，顯示他的時間大部分都花在排程工作上了，例如處理他自己認識的顧客的訂單，打電話給工廠催貨。顧客的訂單，本來可以順利處理的，由於他的干預，反而弄得不能準時交貨。這份時間記錄是由他的秘書記下來的，當秘書把記錄送給他看時，他簡直一點兒都不能相信。後來他的秘書又確實地做了幾次記錄，他才相信自己的估計靠不住，開始相信那份記錄的真實性。所以，有效的管理者知道，如果要管理好自己的時間，首先應該瞭解自己的時間實際上是怎麼耗用的。

第2章　掌握自己的時間（2）

時間對管理者的壓力

管理者經常受到種種壓力，迫使他不得不花費一些時間在非生產性的和浪費時間的事務上。身為管理者，不管他是不是經理人，總有許多時間耗用於毫無貢獻的工作上。大量時間都不可避免地浪費了。而且他在組織中的地位越高，組織對他的時間要求往往越大。有一家大公司的負責人告訴我，他在擔任公司總經理的兩年中，除了聖誕節和新年元旦兩天之外，每天晚上都有應酬。凡是宴會，都是“公事”，每一次都得花幾個小時，而他又非參加不可。不管是歡送服務滿50年的老同事退休，還是宴請與公司有往來的政府官員，總經理都需要出席，參加這種會見是他的一項任務。這位總經理對這類應酬並不抱幻想，他知道這種飯局對公司發展沒什麼好處，而他本人既對此沒有興趣，也不認為這有助於自我發展，但他仍然必須出席，仍然需要高興地參加宴會。諸如此類的時間浪費，實在不勝列舉。公司一位重要客戶若打來電話，業務經理絕不敢說：　“等一下，我太忙了。”也許這位大客戶，談的是上星期六的一場橋牌，或是他的千金考上了理想的大學，但業務經理不能不洗耳恭聽。醫院院長得出席每一次醫務會議，要不然所有的醫生護士和職員都會認為院長瞧不起他們。政府官員也同樣得忙於應付議員們的來訪和了解某些情況，而那些情況也許只要隨手一翻電話簿或是《世界年鑑》，就馬上可以得到。這樣的事，整天都在不斷地發生。

非經理人員也不見得好到哪裡。他們也同樣會受到各種佔用時間的要求的轟炸，這對他們的生產力一點作用也沒有，但他們卻不能不應付。

每一位管理者的時間，都有很大部分是被浪費掉的。表面上看起來，每件事似乎都非辦不可，但實際上卻毫無意義。

但是，即使是隻想獲得最低程度的有效性，管理者的絕大部分任務也需要相當多的整塊時間。如果每一次所花的時間少於這個極限，事情就做不好，所花的時間就是浪費，再做就得從頭開始。舉例來說，寫一份報告大概得花6～8小時才能完成初稿。如果說每次花15分鐘，每天2次，一共花上2星期，雖然總時間也達到7小時，恐怕結果還是一張白卷。但是如果能夠關起門來，切斷電話，連續做上五六個小時，一份相當不錯的初稿就應該差不多了。有了這份初稿，他才能做零星的補充，才能逐句逐段地潤色、修改和整理。

科學實驗工作也與此相似。起碼需要5～12小時的整塊時間，才能把儀器調整妥當，做成一次實驗。如果中間被打斷，恐怕就得重新開始。每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時間做整塊的運用。如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結果時間也肯定不夠。

尤其是與他人一起工作時，這一點更為重要。與他人一起工作，正是管理者的中心工作之一。人都是時間消費者，而大多數人也是時間浪費者。

與他人只接觸三兩分鐘，是絕不會產生什麼結果的。要想與他人做有效的溝通，總得花上足夠的時間。一位經理人員如果以為他與下屬討論一項計劃、一項方針，或是一項工作表現，只需15分鐘就夠了，那他一定是自欺欺人。如果你真想影響別人，那至少需要一小時以上。如果你想和