在做了這項工作之後我才發現，這些都不算是讓我傷腦筋的地方。最讓我覺得難過的，是看到了一些我在學術上十分崇敬的學者在其他方面所表現出來的不那麼崇高的行為。有一段時間，這對我的陽光心態打擊很大，也大大降低了我對這些學者的崇敬和信任。但與此同時，這些累積事件也讓我思考作為一個行政管理人員在遇到這類情況時如何把握大局，不因為一個人一方面的弱點而否定這個人另一方面的才能，從而最大程度地發揮每一個人的特長去實現組織的目標。

仔細分析，我原來對這些學者的崇敬和信任來自他們在學術上的精深造詣，這種信任可以被稱作“認知信任（cognitive　trust）”，即基於對一個人專業能力的信任。而後來我看到了他們在專業以外的行為時，降低了對他們的崇敬和信任，是與我判斷的他們的人格和品行有關，這種信任可以被稱作“情感信任（affective　trust）”。這兩種信任的基礎不同，從理論上來說，不應該因為對一方面信任程度的變化而引起對另一方面信任程度的變化。也就是說，雖然這個人在對待個人利益的態度上我不欣賞、不喜歡，於是在感情上對他/她缺乏信任感；但是，在與專業有關的問題上，我依然願意拜他/她為師，向他/她學習，對他/她做出來的研究成果充滿信任。

然而，不可否認的是，我們常常不知不覺地將這兩種信任互相影響、互相滲透，到後來混在一起對人做出種種不客觀的判斷。最常見的有以下幾種現象：①當我們對一個人的專業能力十分信任、崇敬的時候，會不由自主地產生對那個人的好感，從而認為那個人在別的方面也都可靠，由認知信任遷移到情感信任；②當我們對一個人的品德特別欣賞的時候，會情不自禁地提高對那個人工作能力的判斷，由情感信任遷移到認知信任；③當我們覺得一個人能力不行、無法勝任工作的時候，不僅對該人在專業上缺乏信任，同時也無法對其產生情感信任；④當我們覺得一個人的品德不夠高尚的時候，不能建立情感信任，同時也對這個人的專業能力產生懷疑。很明顯，當我們混淆這兩種信任的時候，就可能出現人際管理的混亂。

比如，我們原來的一個系主任就犯了這樣的錯誤。我們系裡有一位十分資深的教授，學術成果累累，是全球知名的管理學者。但是，他同時也對責任和義務分得很清楚，一般不願意主動承擔沒有回報的工作，好幾次系主任提出讓他承擔系裡的一些工作，他都推辭了。這讓系主任很不愉快，心中失去了對他的情感信任。所以，後來當他提出要給博士生上一門“如何在學術生涯中取得成功”的課程時，系主任就堅決不同意，結果兩人之間發生了激烈的衝突，差點鬧上法庭。其實，就我們整個系來說，這位資深教授是最有資格和能力來教授這門課程的，他的學術成果和在學術界的地位就是成功的範例，他自己的經歷就是最好的現身說法。因此，不管任何人站在中性立場來評價的話，都應該對這位教授產生認知信任。可是，系主任因為對他失去了情感信任，便不能站在客觀的角度看待他，從而減弱了對他的認知信任，才出現了前述的惡性場面，弄得整個系人心惶惶。

當我接手這部分工作的時候，正是衝突緊張之時。在分析清楚衝突的起因之後，我就開始尋找解決的方法。雖然在情感信任的判斷上我更站在老系主任那一邊，因為我自己也不喜歡那些萬事斤斤計較的人，但是，我也不斷提醒自己，不能因為自己不喜歡，就否認了他們在專業上的成就。這些人的行為遵循個人理性的原則，其實也無可厚非。本著這一條基本的原則，我在他們兩人之間周旋了一個多月，才算將衝突完全化解，鬆了一口氣。

最近有一個跨國研究發現，與美國的管理人員相比，中國企業的管理人員更可能將情感信任和認知信任加以混淆。具體而言，美國的管理人員一般在工作中不傾向於與下屬或同事發展私人感情，他們儘量將朋友和同事之間的界限劃清楚，在朋友之間透過社交活動建立情感信任，在同事之間則透過對工作任務的交流建立認知信任，同時避免將這種認知信任演變成情感信任。而中國的管理人員則常常不刻意劃清朋友與同事之間的界限，在發展認知信任的同時建立情感信任，或者在發展情感信任的同時建立認知信任。特別有意思的是，該研究還專門調查了兩國管理人員對那些在社交網路中處於中心位置的個體，也就是那種朋友特別多的人的認知信任和情感信任程度。研究發現，美國管理人員對這些人的情感信任程度比較高，但對他們的認知信任則沒有影響；而中國管理人員不僅對這些人的情