擔責任。管理者還有另外一個籠統的稱呼，叫做“負責人”。從字面上講，所謂“負責人”就是負責任的人。承擔責任是管理者的角色中最基本的特徵之一，也是管理者履行管理職責的基本表現形式。

不敢或不願承擔責任的人是不能成為一名合格的管理者的，甚至不可能成為一名優秀的專業人才。每個人都必須對自己的行為負責，這不僅僅是本書倡導的基本原則，也是人類社會的基本法則。

優秀的管理者從不做左手進右手出的“二傳手”；也絕不會做毫無原則的“和事佬”，他常常會以得體的方式坦誠地指出他人的缺點。

相反，一名濫竽充數的管理者，如果經過自己審批過的檔案或流程出了問題，也會想方設法由下屬或其他人來承擔責任。同時，在成果導向的績效考核體制下，他們等到上級給自己評分後，才給下級評分，經常為了避免“分差”而無端扣減下屬的績效得分。

凡此種種，當為管理者忌。

在明確了能力素質模型的諸要素之內涵之後，接下來需要探討的問題是如何將這些內涵付諸實踐，用以指導和校正管理者的意識和言行（後文詳述）。

但需要強調的是，管理者所處的層級不同，對能力素質模型中的各項要素的側重程度也應有所區別。這種區別將體現在兩個方面：

一方面，透過量化評價時所佔的分值大小來體現。在即將進行的後文詳述中，我們會為不同的元素設定相應的分值（如下表所示，各元素後的數字即為其分值）。

另一方面，不同層次的管理者對相同元素的要求也有深淺的差別。

高層管理者100中層管理者100基層管理者100

領導力30

樹立團隊正氣10傳承企業使命5激發下屬熱情10修正下屬言行5

領導力20

〖4〗樹立團隊正氣8傳承企業使命2激發下屬熱情6修正下屬言行4

領導力10

樹立團隊正氣4傳承企業使命1激發下屬熱情3修正下屬言行2

建設性10

上級關係2兩端關係5橫向關係3

建設性20

上級關係4兩端關係10橫向關係6

建設性30

上級關係6兩端關係15橫向關係9

遠見30

專業知識5業務把控10前瞻眼光5客戶訴求10

遠見20

專業知識5業務把控8前瞻眼光2客戶訴求5

遠見10專業知識3業務把控4前瞻眼光1客戶訴求2

理性20嚴謹性5計劃性5集體智慧3決策能力7

理性30

嚴謹性10計劃性10集體智慧5決策能力5

理性40

嚴謹性15計劃性10集體智慧10決策能力5

擔當10承擔責任10擔當10承擔責任10擔當10承擔責任10

行者的羅盤（5）

透過上表所示的分值分佈，不難看出能力素質模型中的各項要求與管理者所處層級的側重關係如下：

1�對“領導力”一項的側重，與管理者所處的層級成正比。管理學的常識告訴我們，越是層級高的管理者越需要具備卓越的領導力。

2�對“建設性”一項的側重，則與管理者所處的層級成反比。因為“建設性”主要用於考量管理者處理上、下、橫向關係的方式和能力，而層級越低的管理者的日常管理活動，對這種關係的依賴性越強。

3�對“遠見”一項的側重與管理者所處的層級成正比。遠見和高度決定團隊乃至企業的前進方向，關乎其成敗。層級越高的管理者越是需要具備足夠的遠見和高度。這一點並不難理解。

4�對“理性”一項的側重則又與管理者所處的層級成反比。這並不等於說對高層管理者來說“理性”就不重要，從對“理性”的分解元素中不難看出，它的基本內涵主要反映為對下屬日常工作的指導。即便如此，該項的整體比重分值對高層管理者來說是較低的，“決策能力”這一元素的單項分值卻是“理性”元素中最高的，其中包含的道理顯而易見。

5�“擔當”是作為管理者最基本的品質。因此，對任何層級的管理者來說，它的側重程度（分值）都應該是一樣的。

如果要用這個模型來指導各級管理者的言行，並對其表現進行客觀的評估，僅僅對各項要求（及其細