顧客的反應來評估決定），第四欄代表與競爭對手相比之下。產品提供這些優點的能力。至於這些特性的成本是否在產品整體成本中佔有很大的比重，則在第五欄中表示。

在這張表中，你應該注意一點，針對那些市場認為重要的優點，你的產品（在相對應的產品特性上）表現最好優於（或至少相等）競爭性產品。如果不是，產品經理就應該努力改善這些特性。如果某些產品特性所提供的優點對顧客來說並不重要，那它的成本也應該較低。否則，這項特性就應該被取消，或是儘量壓低成本。

在你採取品質改善和成本降低方案前，應該進行以上分析。透過和其他部門同仁所組成的團隊共同工作，產品經理可以在不增加產品成本的睛況下，運用價值分析（value　analysis）、品質機能展開法（quality　function　deployment）或其他方法來提高顧客滿意度，或者是在降低成本的同時仍能維持顧客滿意度。

你應該不斷思考並定義你的產品，以創新的思維在日復一日的營運活動背後尋找商機（參見圖表8。5）。如果把某些產品特性放大，結果會怎樣？例如，電視螢幕放大就產生了家庭影院，而同樣道理，“縮小”螢幕的結果便成了運動電視（sports　TVs）。如果用新的特色取代舊的呢？舉例來說，索尼（SONY）把收音機的喇叭換成耳機，創造出隨身聽。如果結合兩樣既有產品，是不是可以變成一個對顧客而言價值更高的產品？像小型廂式車（minivan）就同時擁有

圖8。5　重新思考你的產品

旅行車和廂型車的優點。有時候，兩個產品經理可以把手上的產品相互結合在一起，對消費者來說，可能會創造出比單個分開銷售還要高的價值。

這個產品有沒有還可以修正的地方呢？修正內容可以是產品特性，也可能是周邊服務。有時行業裡太拘泥於“我們向來都是這麼做’’的思路中，以致忘了還可以修正銷售方式、合約條件或其他事項。

產品開發的流程是不是可以重新設計，以降低整體產出成本？我們可不可以改變傳統做法？譬如說，直接郵件和網際網路是否可以取代傳統的產品分銷？

當你已經發現應該針對哪些產品特性深入檢查，接著就要拿‘‘同類最佳”（市場上類似產品中最好）的產品當做基準，來進行標杆學習（benchmarking）。試著從銷售人員、顧客及行業報道中，針對你所研究的特性，找出那些被公認為是最佳典範的同行或產品。就像福特在1992年重新設計金牛座（Taurus）時，總共拿7個競爭對手、200多項產品特色進行比較。其中，門把手的比較基準是雪佛萊的光點（Chevy　Lumiha），頭燈是比照雅閣（Accord），而收音機的遙控器則是以龐帝克大獎（Pontiac　Grand　Prix）作為標杆。

不過，用來進行比較的基準不應侷限於競爭對手，也不應限於針對產品特性進行比較。即使只是改善產品/服務運送或提供的流程，也可能會對顧客產生較大的效用。位於美國匹茲堡的美隆銀行（Mellon　Bank）就執行了一項標杆學習計劃，來改善信用卡賬單郵寄的運作方式。它列出了7家企業作為比較基準——包括一家航空公司在內，從中學到得以改善流程的技術和軟體。在採取了若干改進措施後，重大的顧客抱怨現象減少了一半，而且問題處理時間從先前的45天縮短到平均25天。

增加產品市場滲透率

還有一項產品經理可以用的法寶，那就是增加顧客數或提高每個顧客的使用頻率，從而增加銷量。顧客量的增加可能來自：奪取競爭對手的顧客、進入新的市場細分，以及（或）將非顧客轉成顧客。而找出新的產品應用方式，或是鼓勵顧客更常使用產品，也能有效提高銷售規模。

在增加顧客數目前，產品經理必須收集三類資訊：（1）競爭對手的顧客為什麼要向競爭對手購買產品；（2）有什麼理由——如果有的話，能夠說服非顧客成為產品的買主；（3）哪些市場區域是具有吸引力且容易接近的。前兩項資訊大部分可以從銷售訂單流失報告（lost　order　report）中獲得，不過，這種資訊其實是不完整的。畢竟，銷售人員不可能接觸到所有顧客。因此，如果你認為這類資訊非常關鍵，那就需要進行其他研究。焦點團體或一對一訪談等方式，可以幫助你發現一些新觀點，用來解釋為何顧客決定選擇競爭品牌，或選擇根本不要購買。