庫等方式儲存。

建立資料庫並沒有絕對正確的方式，而視產品經理的需求而定。資料庫通常會包含：顧客的基本資料及變動情況、消費者對產品各項特色的重視程度、主要競爭對手及其優劣勢、產品銷售/獲利/貢獻度之歷史資料，以及可能影響產品未來銷售的科技發展，或整體經濟趨勢等。

資料庫中的資訊應該透過營銷研究、顧客服務部門及銷售團隊回饋的資訊、線上資料庫搜尋內容，以及（或）商業報導的公開資訊等來源，進行定期更新。就像第七章案例二中提到的，產品狀況簿提供了後續決策所需的資訊，還可以作為年度營銷規劃和產品上市時的背景分析素材。

評估產品績效

進行產品績效分析的第一步，是要像年度營銷計劃中“背景分析”的過程一樣，稽核產品的“歷史績效”（參見第五章）。稽核結果應該會引發有關產品特性、加入潛在新產品、品質議題等各種問題和機會——這些也同樣是在下一年度的產品計劃中討論的重點。評估產品績效的具體專案包括：產品依市場細分的銷售/獲利情形、分銷的渠道商或地域分佈、該產品對產品線內其他產品的互補性、市場需求的季節性變動、產品知名度和受歡迎的程度、重複購買（留存）率，以及實際績效與預估績效的對照比較。

產品經理應該避免“既有產品已經成熟”這樣的誤區，應該將它們視為重要的“核心品牌”。發揮你的想像力，想像貴公司正要從另一家企業買下這些產品。進行顧客研究時，不僅要觀察他們的購買行為，還要進一步瞭解導致這些行為的原因。

產品經理通常會運用競爭矩陣（petitive　matrix）來研究產品。競爭矩陣是用兩個座標軸來展現產品和其他競爭品牌間的相對優劣。每一個座標軸都是一個連續象限，代表了產品的特定屬性，譬如：使用方便性、舒適性或價格。至於要選擇哪些屬性來進行比較，就要看消費者重視什麼樣的特性了。

競爭矩陣＇有時也稱為“感受地圖”（perceptual　map）＇讓我們可以根據重要的影響因素，將焦點放在產品的相對競爭地位上（參見圖表8。2）。首先，你應該決定什麼是影響顧客購買決策的最重要因素。請顧客列出各種因素，並依重要順序排序，然後你再重新審慎地評估這些因素對顧客購買行為的重要性到底如何。

圖表8。2　競爭矩陣（感受地圖）

接著，你就可以把優先順序最高的2個或4個因素，拿來進行與主要競爭對手之間的相對定位分析。例如，假設我們將產品A和它的競爭性產品——產品X、產品Y和產品Z，一同針對兩項重要購買條件——“市場領導地位”和“產品使用便利性”——進行比較。相對於其他競爭對手，產品A被認為是領導者，這就可以成為產品A定位策略的一環。不過，它也被認為比其他競爭產品更不容易使用。因此，我們可以建議產品A採取以下策略：提供更清楚的使用說明，以及（或）重新設計產品A，讓它更便於使用。

另一種方式，是當有好幾項因素被認為同樣重要時，可以把所有這些因素分別作為連續的量尺（擁有正負兩極的刻度，譬如從“輕”到“重”），要求消費者逐項對產品評分。然後，把每一個競爭性產品在各項因素所得到的平均分數（或中位數）連結成一條線，以此描繪出各競爭產品的特性影象。圖表8。3中有3項產品互相評比，產品A被認為在產品一致性（product　consistency）上表現較好，產品B較容易使用，而產品C則提供比較好的運送服務。

圖表8。3　產品比較尺

提升產品價值

不管是前述的競爭矩陣或影象分析，都是針對篩選過的因素，將產品與競爭對手進行比較。這麼做的最終目的是要強化你的產品相對較弱（相對於競爭對手而言）的那些特性。不過，這個過程還遺漏了一個重要環節，那就是對內部成本的考慮。有時候，如果能針對不太重要的特性降低成本，就能讓一項產品更有利潤。

要是能進一步降低售價，對顧客來說將更有價值。因此，我們有必要在考慮顧客到底重視哪些因素，以及產品與競爭對手相比的各項表現之外，再加上與成本相關的資訊作為評估重點，如圖表8。4所示。

圖表8。4　產品特性的成本與效益分析（相對於市場重要性）

圖表8。4的第一欄是產品特性，第二欄進一步解釋這些特性的優點，第三欄是這些優點對市場平均而言的重要性（透過營銷研究，或非正式地從