，和權力的橫向制約一樣，嚴格的程式化同樣會派生出對效率的負面影響。

最後，健康的企業必然要求各項業務操作均應遵循企業既定的規範。

結果是由過程產生的。本書主張的“成果導向原則”絕非意味著對過程的放任自流，實際上，企圖片面地強調結果而不問過程的做法只會導致結果本身的失控。在企業管理的實踐中，對過程的控制往往透過嚴格貫徹各種操作規範來實現。

但問題是，在規範化執行過程中，如何避免員工被成山成海的檔案淹沒？

悖論之二，關於協同。

各個崗位或部門之間的協作力的強弱，直接決定企業價值創造能力之大小。影響這種內部協同的因素是多方面的，比如職能分工（尤其是上下游關聯崗位或部門之間工作介面的劃分）、企業的文化、員工素質、領導力、相互之間的響應速度、資訊的內部傳遞等等。

本章需要討論的是“崗位或部門之間的響應”和“資訊的內部傳遞”這兩個因素對協作力的影響，並且假定除此之外的其他因素中並不存在阻礙協作力的成分。

但是，在現實中，我們會發現存在這樣的問題：各個部門或崗位往往都會有它們自身的任務安排，對其他部門或崗位的配合不可能佔據全部的職能。也就是說，存在這樣一種常見卻又微妙的落差：某個崗位向另一個崗位發出協作需求時，如果對方正巧外出或出差（這種情況是非常普遍的），那麼，這種需求就會落空（因為人不在）。雖然可以透過電話知會，但如果對方因為繁忙而遺忘了呢？

傳統的做法是需要等他們返回工作崗位後才能把協作的要求重新提上議事日程，但工作時限每天只有8小時，許多必須當天處理的事務會因此被耽誤下去。

換言之，如何能夠做到，在內部響應需求發出的時候，即使對方不在崗位上，也不影響需求的發出，並確保對方在第一時間內做出處理？這是一個挑戰。

此外，資訊的準確傳遞也是影響協作力的另一個重要因素。在現實中，常常會發生資訊被模糊、被扭曲和被截流的現象，在官僚作風盛行的企業，許多人會透過把控資訊來鞏固自己的權力。

那麼，能否讓資訊的傳遞過程成功穿越官僚體系中的層層關隘將直接影響企業的內部協作力。這又是一個挑戰。

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管理的悖論（3）

在上述兩個挑戰的背後，是管理的悖論。因為管理是透過人來實現的，但人卻成為了管理的障礙。

悖論之三，關於組織行為。

通常來說，企業對員工的期望，大致可以歸為如下三大方面：

一是擁有良好的專業素養，比如足夠的專業技能或者表現為強大的學習能力和適應能力的可塑性，也就是通常所說的“潛質”。

二是具備高度的責任感，勤奮工作。

三是認同企業倡導的精神穹宇。

不妨以這三方面的期望為大致的標準，把員工分為三種：

第一種員工同時滿足上述三方面的期待，是當之無愧的“人才”，也是企業的中流砥柱，是任何企業都會重點關注和鼓勵的物件。

第二種員工缺乏足夠的專業素養，但能夠滿足企業第二和第三方面的期望。不妨稱之為“庸才”，是企業幫助的物件。

第三種員工是三個期待同時不能滿足，或者是有足夠的專業素養但卻不把他們的才能發揮在價值創造上，醉心於透過某種技巧來保全自己的地位或利益。這種員工不但不能給企業創造正面的價值，反而會帶來顯性或隱性的負面影響。不妨稱之為“混才”。

在企業管理的過程中，“混才”往往是最難以識別的，因為他們有高超的“政治技巧”，能夠透過種種手段矇蔽上級的視聽和判斷；更嚴重的是，他們往往身居關鍵職位，本身就有權對他人做出評價。

如何識別“混才”並清除其生存的空間，是企業面臨的一個重要挑戰。

在現實中遭遇的管理悖論遠不止上述三種。但歸根結底都是官僚主義的必然現象，也可以說是專業分工體制下的必然產物。

在現代組織中，分工是必然的。我們不能因為它派生出種種負面的產物就否定分工本身的科學性。

如何在強化分工的前提下克服這些管理的悖論，已經成為企業界普遍焦慮的一個課題。於是，越來越多的企業採取了“扁平化管理”的體制。但是，扁平化管理並不是萬能的，因為它會對管理者提出更