著速度。在這個日新月異的時代，雖然不能說“快魚”一定能夠把“慢魚”吃掉，但滅亡卻一定會是後者必然的命運——或者被吃掉，或者被淘汰。無論在一個新興的市場或新興的產業，無論在“藍海”階段多麼悠悠自在，競爭都是必然的，而競爭的結果則必然形成這樣的格局：產業集中度越來越高，極少數領先的企業會佔有75％以上的產業資源，甚至更高；而數不清的弱勢企業則只能可憐地爭搶前者留下的殘湯剩羹。

效率雖然如此重要，但並不意味著它是企業成功的唯一條件。實際上，沒有質量的效率如同駕駛一輛胡亂組裝的汽車在高速公路上狂奔，賓士的速度與滅亡的時間必然成反比。

只有基於“健康”的“效率”，也就是萬科所說的“有質量的增長”才是有意義的。

但是，二者在許多情況下是相互矛盾或衝突的。

首先，健康的企業必然要求不同崗位之間的權力制約。

特別需要強調的是，這種需要相互制約的“權力”是指法定的權力，而不是非法定的影響力（二者的區別詳見《黨史商鑑》第14章）。但在現實中，許多企業往往習慣於採取某種“分而治之”的馭下之術，透過製造下屬之間的矛盾來實現相互之間的監視；或者有意識地“化解”某位管理者在其下屬心中的形象，使他不具備足夠的號召力，從而滿足上級管理者的某種“安全感”。相反，對不同管理者的法定權力（授權），卻表現出很高的彈性。經常出現這樣的現象：一位受上級信任的管理者擁有比自己的崗位職責大得多的權力，而那些不被信任的人，卻形同虛設，處處受到掣肘。

回到“權力制約”的問題上來。我們知道，在通常的情況下，沒有制約的（法定）權力必然會產生出種種災難性的後果，比如職務腐敗、隨意決策等等。且不說企業，僅僅對我們的國度和社會來說，這方面的教訓也是俯拾皆是的。因此不必多言。

問題在於，在傳統的管理形態下，即便是正常的權力制約方式（不是權謀式的“馭下之術”），也必然要以犧牲效率為代價。比如在企業經營過程中，一項重要的費用支出，往往會需要成本、財務、業務等各個方面的審批，在審批環節中遺漏任何一個專業崗位都意味著缺乏必要的專業把控，從而有可能給企業帶來難以預料的風險或隱患。但另一方面，這種審批過程本身就必然使此項業務的操作時限被拉長，更嚴重的是，如果某一個或幾個環節的當事人不在企業（出差或外出），那麼就會使這項支出不能及時辦理。其實這種情形在企業內是經常出現的。大概每位從業者都有過這樣的經歷：自己的上級出差幾天回來後，大家都在排隊等待他簽字審批某項檔案或報銷某項費用。正因為如此，許多管理者都希望自己的上級授予自己更多的“專斷權”，理由便是——效率！

管理的悖論（2）

但是，如果企圖透過片面地弱化權力制約來確保效率的話，後果必將如前所述，可能會更加得不償失。

企業的效率需要保證，但橫向的權力制約同樣需要保證。二者之間的矛盾如何解決？

其次，健康的企業必然要求透過“程式化”來確保責任到位。

企業的層級通常與規模成正比。關於層級乃至組織結構設計方面的話題並非本章探討的主題。層級的存在意味著責任的分解。在自上而下的“越位”之表象下，往往是被超越環節的責任免除。

企業在某種意義上可以說是不同責任主體之間的有機組合。因此，一個企業的現行層級無論是否合理（如果不合理的話，就改變層級本身），它都必須被尊重。對程式的尊重在本質上便是對責任的尊重。

比如一項重要方案的形成，往往是基層環節對方案的嚴謹性和相關資料的真實性負責；而最終決策人則對這個方案是否付諸實施負責。最終決策人的決策必須建立在這樣的假設基礎上：這個方案本身是嚴謹的，並且支撐其結論的論據（資料或資料）是真實的。如果沒有這個假設基礎，最終決策人要麼無法做出決策，要麼必須自己動手把它重新做一遍。且不說他是否具備制定這個方案所必需的專業能力、足夠的時間和精力，單從資源的利用上，就是非常不明智的。唯一的辦法是透過嚴格的程式化來使各個層級的責任落實到位。每個角色都必須對自己的行為責任，這是衡量一個企業健康與否的基本要件。

企業的基本組織原則是“分工”，而分工的本質是責任的分解。如果不能確保組織的程式化，也就無從保證“分工”的價值得以實現。

問題在於