流的服務態度。”即使公司花大量鈔票在硬體裝置、訓練課程等專案上，若員工不滿意自己的職務和工作場所，就很難產生好的服務。史密斯相信，員工至上的理念符合歷史潮流和現代趨勢。

史密斯採取的措施之一是讓每個員工都受到公平待遇，為此聯邦快遞的管理者們總是必須經過嚴格的訓練並受到密切的監督。每一位管理者上任之後，每年都要接受老闆和工人們的評估。如果一位管理人員連續幾年所受的評估都低於一個預定的數值，那麼等待他的只能是解僱。

聯邦快遞員工在每年都會收到包含29個問題的調查問卷。前10題是與個人有關的工作團隊氣氛，如“主管尊重我嗎？”接下來的問題包括調查直屬上司的管理態度，以及關於公司的一般情況。最後一題則問公司去年的表現。將調查結果按不同團隊作成一覽表，並列出各主管成績。前10題的綜合得分則形成領導指標，該指標關係到300位高階主管的紅利，而紅利通常為資深主管底薪的40％。但若領導指標沒有達到預定目標，則拿不到紅利。

所以，這項規定對主管而言，意味著他們要與部下融洽且善待他們；對員工而言，意味著他們可以影響公司。

聯邦快遞的主管收到自己以及其他部門主管的成績一覽表後，便召開部門會議。其目的在於讓團隊（主管和部屬）探究問題並提出改進設想，作為下年度的主要工作計劃和目標。

聯邦快遞位於孟菲斯的收款部門，在5年前的調查結果中，領導指標只得了70分，遠比預期低，卻一直沒有改善行動，員工抱怨年年情況一樣，而且沒有人聆聽他們說話。直到3年前部門經理漢森注意到，比她低兩級的員工被問到：“我的上司供應我們所需的支援嗎？”一項中，她只得了14分。

漢森立刻召開會議，深入探討。她回憶說：“他們直諫我過去兩年的不當行為。老實說，我怕得要死，因為他們現在要打我的分數。我足足聽訓7個小時”。

漢森發誓改變情況，部屬也允諾幫忙。她開始常在部門內走動，聽取員工心聲。在她之下的各級中層幹部也和自己的團隊開會，並且草擬早上5點到晚上10點之間的彈性工作時間實施辦法。另外還有一項比較特別的辦法，就是讓因小孩生病而臨時不能上班的員工，能在日後彌補意外的曠工時間。這些辦法實施後，不僅提高士氣，也提高了生產力。聯邦快遞估計，由於實行彈性上班時間所導致的減少加班和節省人力，在兩年內為公司省下200萬美元。此外，收款部門員工還發展出一套統計評比系統，以更科學與精確的方法，公平評價員工的表現。

總之，事情有了戲劇性的發展。收款部門的領導指標在3年內增加至90分！

聯邦快遞每年都會訂出新的目標，如果某部門的領導指標遠低於目標，那麼主管就會嚐到“留校察看”的命運，該部門將會在6個月內再經歷一次“調查一回饋一行動”的過程。

“保證公平對待辦法”其實是讓每位聯邦快遞員工都能向高層主管申訴的制度。正常情況下，員工可以向直屬上司申訴或提出問題，如果不滿意上司的回答，就可以訴諸保證公平對待制度，讓上司的主管和常務董事處理問題，他們必須在7天之內回答。如果對第二次申訴結果仍然不滿意，就由申訴委員會來解決問題。委員會的成員包括總裁、最高業務主管、高階人事主管和兩名資深副總。

“調查一回饋一行動”以及“保證公平對待”制度，讓聯邦快遞得以落實員工至上理念。從理念的建立與實現的系統裡，再度顯現出員工與組織之間的緊密關係，以及策略優勢。

史密斯似乎已經透過駕馭員工們的情感掌握了一件在競爭中立於不敗的武器，這件武器使聯邦快遞在聯運罷工中得到了報償。公司曾一度擠滿了每天80萬的額外包裝件，數千名僱員們自願在午夜之前來到公司貨倉——在每週正常的工作時間之外——幫助公司清理堆積如山的貨物。他們的辛勤工作可以說是超過任何教條，是對奉獻精神的最好詮釋。罷工風波平息之後，史密斯在報紙上用了整整10頁的版面來對工人們表示感謝，他用軍人的敬禮來結束這份感謝詞。史密斯的行動是對工人們的最高嘉獎：“你們的工作非常出色，你們對自己的事業具有高度的責任感，並且超出你們的責任為公司付出了辛勤的勞動！”當然，除此之外，史密斯還分發了特別津貼。

◇未來策略

為了在運輸業中再創佳績，史密斯必須更進一步激勵公司的員工；聯邦快遞必須在不斷的探索中尋找更多更好的契機。