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史密斯在20年前就預見到了聯邦快遞將面臨資訊時代的衝擊。他一直把對額定載貨量、實際載貨量、目的地、預計到達時間、價格、裝卸費用等等資訊的準確把握，放在與貨物安全運送同等重要的地位。因此在他的要求下，聯邦快遞的海陸空運輸系統中始終伴隨著一個能夠提供市場行情的資訊網路。這個網路是一個由鐳射掃描器、柱狀圖和各種軟體、電子通訊裝置組成的複雜系統。

當然，所有的同業競爭者都會在嘴邊誇誇其談高新技術的作用。但是根據《財富》雜誌波士頓顧問邁克爾·特雷西提供的資訊可見聯邦快遞在技術的領先程度，是聯運和其他公司在一年內不可望其項背的。聯邦快遞為10萬家客戶安裝了電腦終端，向65萬家客戶提供了其專利軟體，這樣，公司只需要接收電子訊息，就可以及時辦理裝運了。公司首席市場資訊負責人登尼斯·瓊斯說：“我們已經不再需要用電話或通訊來處理業務了，而且所需人力也不多。”

對史密斯而言，也許只有如何維持這套花費巨大的資訊系統才是比較頭痛的問題。聯邦快遞每年為此投入20億至25億美元。有時在這套系統上的高額投資所造成的盈虧已足以影響公司全盤的效益。從1993年至今，聯邦快遞的利潤率從不足1％增加到3％。但是這顯然比史密斯的預期值低得多：他的目標是把這些低得可憐的利潤率增加到6％。然而即使史密斯如願以償，聯邦快遞的利潤率也只能比聯運的利潤率5％高一點點。當然，如果聯邦快遞保持正常執行，6％這個數字是非常現實的，因為貨運業利潤，即平均每件貨物所能賺取的利潤，在1991…1995年這5年中從17．33美元驟降至14．62美元。利潤下降的原因是美國日平均載運量翻了整整兩番，達到每日270萬噸。在如此龐大的數字的瓜分下，貨運的利潤當然只能像蝸牛一樣慢慢爬行了。不過意想不到的是，1996年貨運業突然開始轉運。到1996年5月，利潤達到15．11美元，上升了49美分。

聯邦快遞在轉機中付出了巨大努力。首先，公司在它的資訊系統中發現了一座巨大的金礦：公司擁有從每位客戶可能獲取的利潤資料——哪些業務可以盈利，哪些則只能虧本，對該公司來說是一目瞭然的。這樣，各地的營銷人員開始出面與客戶交涉、擺脫不能盈利的業務，爭取提高運費。聯邦快遞用這種方法停止了日載運量達15萬包裝件的業務。另外，1996年夏季，聯邦快遞出臺了一套以貨物運送距離為計算基礎的新的價格制度。公司最高財務負責人阿蘭·格拉夫表示：“我認為這套按運送距離收費的制度將對公司利潤大有裨益，雖然由於聯運罷工造成撲朔迷離的市場情形，最後的結果還很難說。”

和大多數成功的企業家一樣，史密斯對華爾街的金融股市抱著迷惑不解的態度。他似乎從不為自己無法控制的事情擔憂。史密斯承認：“我並不怎麼關注股市上的行情。”然而頗具喜劇效果的是：儘管史密斯對股市漠不關心，他正是從股票中獲得了很大的收益。

◇駕馭員工的情感，立於不敗之地

任何人都不能否認或準確衡量聯邦快遞的員工們對公司的忠誠。倘若參觀一下聯邦快遞在孟菲斯的總部，既使你滿腦子都是合作信義精神已消亡殆盡的觀點，也必定會為那裡熱情誠懇的僱員們所感動。像聯邦快遞這樣的服務業運作系統，不像製造系統般顯然可見，但能力和嚴密性，一點也不輸給製造業系統的輸送帶、機器和電腦。例如在孟菲斯的聯邦快遞夜間作業現場，有多得數不清的箱子和包裹、錯綜複雜的輸送帶、忙碌穿梭的堆貨車與員工，卻沒有發生絲毫差錯。一面是壓迫得令人喘不過氣的運作系統，另一面則是士氣高昂、心情愉快的員工，聯邦快遞是如何使這二者取得平衡？答案是：員工至上——首先是員工，然後才有顧客。的確，史密斯在善待員工方面花了很多功夫，因為他相信：“這種精神能夠使硬邦邦的商業活動變得溫情脈脈。”

也許有很多人不明白，聯邦快遞為何能有效地服務顧客。一位主管說：“我們相信：如果公司願為員工多關心一點，員工所提供的服務將會使公司獲得更大的效益。”雖然整天忙碌的工作很容易讓人忘記這種理念，但最優秀的聯邦快遞主管們仍不忘用時間來妥善照顧員工。史密斯說：“善待員工，並讓他們感受到公司真誠的關懷，便會得到全球一