，事實上，這相當於重創了一個品牌。儘管Tacobell　Grande的餐廳數與肯德基和必勝客的門店數相比，幾乎可以忽略不計，或者說目前這還是一個失敗的作品。“速度是慢了些。”蘇敬軾對此表現得卻很坦然，“但不著急，我們需要給新品牌一定的成長期。我們會用同樣的速度和決心讓百勝的其他品牌在中國做到家喻戶曉。”

在Tacobell　Grande開張後不久，蘇敬軾向美國總部遞交了一份關於在中國開“東方既白”中式快餐的報告，這份報告很快得到了美國總部的認可和獲批。“中國市場總在不斷變化，我們希望比對手更早更快地把握住這些變化，並做出創新。”蘇敬軾說。

從第一家上海餐廳開業到“東方既白”入駐北京飛機場，百勝全球餐飲集團總裁大衛？諾瓦克說，這是他職業生涯中第一次看到一個國際品牌在海外市場建立本地品牌。在參觀了中國市場的發展後，大衛？諾瓦克感嘆說，“我有一個心願，就是儘快把東方既白帶到美國去”。

2。1　“拓荒者”快速發展，搶攻大城市（1）

擴張是百勝給中國市場留下的烙印。從2004年開始，百勝在中國市場上保持了20％的開店增長率，其中肯德基更多進入的是四五線城市，甚至向鄉鎮挺進。在蘇敬軾領導下，肯德基正以令人詫異的加速度在中國的版圖上極富擴張性地顯示著征服欲。

“目前肯德基在國內以每天至少一家店的速度快速發展，而中西部將是未來發展的重點區域之一！”2007年11月8日，在成都肯德基第2　000家門店開業慶典儀式上，蘇敬軾向外界表達了肯德基這樣的發展方向。

百勝發展的成功經驗是，首先借助雄厚資本迅速擴充套件，佔領市場，再以自己成功的管理經驗，提高贏利能力。據調查，2007年，中國百勝餐飲集團，在中國450多座城市開出了超過2　500多家餐廳，當年的總營業額達到215億元人民幣，營業利潤實現了30％的增長。

“在我眼裡，中國市場好比一塊璞玉，是全世界最重要的市場，而不是‘之一’。中國經濟快速發展的良好態勢，十幾億的龐大消費人群，都使得在百勝的全球戰略中必須將中國市場放在首位。”蘇敬軾說。

謹慎速進的城市“拓荒”攻略

保健品市場策略往往“從農村包圍城市”，比較典型的案例就是當年風靡一時的三株口服液的營銷，而餐飲企業的市場戰略往往要先攻佔大城市，然後再擴散到二三線的中小城市。因此，集中精力佔領輻射能力最強的中國大城市，成為肯德基建立中國餐飲第一品牌策略的“首要條件”。

肯德基的企業擴充套件戰略並不是盲目或者是沒有規劃、漫無目的地狂進，而是從一開始就穩紮穩打地謹慎速進。中國肯德基的管理層很早就意識到只要能找到一個能夠贏利的餐廳經營模式，則快速擴充套件餐廳規模的主要瓶頸將來自於企業本身的能力，而非市場的需求。換而言之，只要中國的經濟增長率保持在年均7％~10％的水平，那麼肯德基在以後數十年所面對的市場大環境基本上將是“產品供應追趕市場需求”。

1986年，在肯德基開始考慮打入這個世界上人口最多的市場時，面對完全陌生的東方文明古國，太多的不確定性也曾經讓決策者猶豫不決，但肯德基選擇進入中國市場的時機非常好，在中國特許經營餐飲業還遠未成熟時，作為第一家進入中國的國際連鎖餐飲業巨頭，只要抓住中國改革開放的“脈搏”，就完全能做到中國快餐業第一品牌。

肯德基首先用100％的精力進攻北京，因為北京在中國是個制高點，而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營快餐的中外合資企業。在北京的發展對肯德基在中國其他地區的進一步開拓以及對投入管理資源時的決心等將產生決定性的影響。眾所周知：最後，肯德基在北京成功了。以北京作為一個發展的起點，肯德基在全國的發展如同燎原之火，上海、廣州、杭州、成都……

飛速發展的中國市場實在是塊十分誘人的大蛋糕。據《2007年中國快餐行業研究諮詢報告》的資料顯示，自進入21世紀以來，我國快餐業年營業額已經超過2　000億元，連鎖網點突破100萬個，並以每年20％的增長速度快速發展著。

2000年11月13日，由中國連鎖經營協會公佈的5家“2000年度中國優秀特許品牌”中，肯德基作為唯一一個外資國際品牌被特別推薦入選。事實也是如此，在中國肯德基第400家餐廳—恆基中心店的開業儀