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1。5 不得不說的中國掌門：蘇敬軾（5）

同時，百勝“瘋狂”擴張速度的背後是中美兩地肯德基門店經營方式的差異。在美國，肯德基是加盟店模式，但在中國，卻反其道而行之。肯德基品牌所屬的百勝集團幾乎完全由自己出資來營建新門店。

因為在進入中國市場初期，由於市場政策等因素，百勝不得不依賴於本地合作伙伴來進行擴張，但這種結盟的方式卻削弱了跨國公司的直接控制力。

2002年，中國百勝餐飲集團決定調整必勝客餐廳主題，要實現“休閒”到“歡樂”的突變。但當策略下達到必勝客在內地唯一的特許加盟代理商怡和集團控制的範圍—華南地區時，怡和採取了不合作的態度。怡和控制的門店不僅價格超出其他門店15％，而且對中國百勝總部所倡導的“歡樂餐廳”的品牌形象不予理會。

從資料中獲悉，怡和集團從1993年就開始經營中國華南地區的必勝客餐廳。“怡和集團非常強大，不太好惹，但蘇敬軾的堅持和強勢最終還是把它拿下來了。”10年之約屆滿後的2004年5月，中國百勝叫停了必勝客在中國的所有加盟業務，並將怡和集團“擠”出了中國內地，後者只能鎮守尚保留的臺灣、香港和夏威夷的必勝客業務。

其實，除了怡和集團外，早在1996年，百勝就在香港發動了一場“革命”，與太古集團中斷了合作—後者在1985年以特許經營方式拿下了肯德基在香港的發展權。“在香港，肯德基是落後於對手麥當勞的。現在經營者不一樣了，我想在未來幾年，肯德基在香港的店鋪數量會翻一番。”蘇敬軾自信地表示。

強勢的領導者　重整中國市場

擔任在中國450多座城市擁有2　000多家肯德基、380多家必勝客的中國百勝的掌門人，實在不是一件輕鬆的事情。但中國百勝的一位高層透露說，蘇敬軾只要在工作狀態，總是精神抖擻，以高效率著稱，中國百勝餐飲集團內部溝通基本實現電子化，而“給蘇總髮電郵，總是能很快得到回覆”。

無論對待下屬、供應商還是談判的競爭對手，蘇敬軾總像個友善的傾聽者。然而，另一方面，百勝中國卻極富擴張性地顯示著他的征服欲。

蘇敬軾的作風相當硬朗，不妥協是他的一貫風格。據中國百勝餐飲集團內部員工透露，蘇敬軾是一位相當強勢的領導者，內部委員會討論出來的一些結果常常被他一票否決。並且他個人精通英、德、日等多種語言，在中國百勝餐飲集團的一場境外官司中，他甚至親自撰寫訴狀，而且非常專業。

儘管中國百勝餐飲集團有專門的市場人員負責調研，但為了更好地直接瞭解消費者的口味，蘇敬軾偶爾也會去街頭的餐廳轉悠。他很明白一個事實，肯德基剛進入中國時，可以直接將國外的產品拿進來，但在中國市場成長了十幾年之後，消費者會有自己的需求，“肯德基要儘可能滿足中國消費者的需要，這種需要還包括潛在需要”。

2002年，百勝在中國的肯德基和必勝客業務進入高速發展期，但百勝全球餐飲集團旗下的五大品牌在中國發展的卻只有兩個。面對這樣的市場和現狀，蘇敬軾是不滿足的，於是他開始跟美國總部溝通，籌劃在中國引進塔可鍾（Tacobell）品牌。哪知蘇敬軾此言一出，總部的“老外們”反對聲四起，在他們的概念裡：塔可鍾這一墨西哥風味的快餐餐廳在美國之外是很難生存的，因為食品風格不太容易被接受，而且在新加坡和澳大利亞已有敗走麥城的前車之鑑。

但蘇敬軾並沒有放棄努力。2002年6月，肯德基在中國推出了“墨西哥雞肉卷”以測試民眾對墨西哥風味的反應。隨後，一份漂亮的調查資料送到美國總部。但總部仍然認為食品風格已決定了品牌擴張的失敗風險巨大，需要謹慎考慮對中國輸出新品牌。

事實上，每個市場的成功獲得都是需要付出許多心血的，因為不斷地顛覆固有的、創造未有的經營模式也是國外團隊所不理解的。為此，立場堅定的蘇敬軾提出新策略：全面改變鍾可塔的食品和風格，並只用部分品牌。

爭執了一年半以後，在看到了中國市場業績的有效增長後，最後雙方妥協，在2003年5月的上海誕生了Tacobell　Grande（塔可鍾美墨風味豪華餐廳）。美國＋墨西哥，這聽起來似乎有點不倫不類