組織的應用結果，”他說，“在非營利領域，人們關注的是達到成功的巔峰。當人們尋求領導方面的建議時，他們會向企業領導者求救。你可能會在非營利環境中經營，但是到最後，你需要具備能夠判斷自己是否成功的原則。你可能會考慮經營的環境，但你同時還要繼續攀登，直到到達成功的山頂。”

7﹒7領導能力和企業家的社會地位（2）

維吉尼亞？克拉克在搬進華盛頓特區之前一直在賓夕法尼亞大學工作，作為對史密森尼博物院提供融資的負責人，她解釋說非營利領域和學術界是相似的，同時也是不同的。她說：“在學術界，有些教師負責研究，有些教師負責教課，還有些負責為學生提供服務——還有基層的職工為他們提供支援。在史密森尼，我們有一些研究員，還有一些負責公眾事務的職員，同時也有為他們提供支援的職員。在某些程度上，它們是相似的。”

與此同時，克拉克說道：“在某些方面，學術機構和像史密森尼這樣的非營利組織之間是存在差異的。在學術機構，每年都有一定數量的學生入學，他們會支付學費，然後作為畢業生畢業。這就為這些組織的現金流提供了一定的可預測性。在史密森尼和其他非營利組織，公眾隨時都會進來，它們也不像學術機構那樣具有可預測的現金流。一些博物館依靠有吸引力的展覽來獲取收入，但和學術機構相比，它們更加容易受到像天氣這樣的因素的影響。”

這些相似性和差異性對領導力作出了重要的暗示。“由於現金流是不可預測的，因此在非營利組織你不得不對長遠的計劃提出更高的要求，”　克拉克說道。“在學術界，你可能會被短期的想法所吸引，但是在非營利組織，你不得不保持一定的原則性，牢記你的長期目標。”另一種暗示就是，根據克拉克的說法，和學術界相比，非營利組織需要有更具個性魅力和特徵的領導者。“原因在於，在非營利組織，你沒有一張強大的安全網，或者組織中沒有完備的基礎設施。”　克拉克說道。

史密森尼的領導面臨自己獨特的挑戰。“國會給我們提供了一筆可觀的資金，但是我們不屬於任何一個支持者的機構。”　克拉克解釋道：“比方說，如果我們設立在芝加哥，我們可能會集合來自伊利諾伊州的國會代表的資源，但是我們設立在華盛頓的商業中心，所以我們是屬於大家的。為了應對這種情形，我們必須恰當地加以處理，這樣我們才能純粹地從財務的角度上進行討論。我們必須為我們的需求作出一種公正客觀的財務解決方案。”

克拉克說，她還要確保“我們的董事會以及主要捐贈人知道這種情形，這樣他們才能得到和他們同一陣線的參議員和國會代表的支援。我們不得不將自己定位為像‘美國博物館’這樣的角色，使它在感情上具有吸引力。”

總之，克拉克說明了在非營利環境中的領導具有獨特的挑戰：“處理不確定性的領導力包括：形成強大的財務實力，使我們的支持者擁護對應的情形，同時又要具備一定的情感吸引力。其他非營利組織也應該遵照這種過程。無論你在查塔努加（美國田納西州東南部城市）、田納西州還是史密森尼的藝術博物館，你都應該遵守這些相同的步驟。對大部分非營利組織來說，這是通用的規則。”

小結

■如果你計劃收購公司，一定要作好準備功課——盡職調查。你從來都不會清楚地知道你應該知道的事實，但是，在你作出決定之前的那段時間，你必須儘可能多地瞭解情況。

■和恰當的合夥人合作。如果你和恰當的合夥人合作，那麼最終獲得令人愉快、具有生產性和回報力的產出結果的機率會更高。如果你和不恰當的合夥人合作，失敗的可能性會大大增加，並且在任何情況下，這都將會是一個痛苦的過程。

■如果你沒有打算親自經營，那就要花費必要的時間來尋找一位頂尖的CEO。在決定是否收購一家企業之後，這將會是你需要作出的最重要的決定。我認為自己是具有良好判斷力的，但是我所作出的判斷只有一半是正確的。這並不意味著當我對我所聘任的人作出錯誤判斷的時候，會帶來災難——他們僅僅是不勝任對應的職位。一些作出令人難以置信的影響的人，實際上的影響力並沒有那麼大。

■一旦你作出聘任誰的戰術決策，就必須做深入的背景調查。這項調查應該是深入透徹的，而不僅僅是詢問向你提建議的人，因為你知道他們將會說什麼。

■如果你找到了CEO併成立了領導小組，那就讓他們發揮所長。如果CEO不能按照你的標準進行經營，那