情。如果不能終止已經失去價值的事情，就會繼續佔用人才，尤其是優秀的人才；如果沒有經過實踐考驗的優秀人才，就無法開始一項開創性的事業。任何開創性的事業都有風險，如果交給新人，更加危險。

序言（10）

對一個管理者而言，面向未來，選擇重要的事情去做，同樣需要有勇氣或膽略。其中最重要的“要事優先”原則是——注重未來而不是現實，注重機會而不是現實壓力，注重外部而不是內部，注重貢獻而不是安全，注重創新而不是盲從。這也許是有些管理者不能卓有成效，或變得平庸的主要原因。

ⅩⅩⅢ然而，現實的管理者往往事務纏身，在現實壓力面前，那些危機事件或緊急事情必然“優先”；而“具有未來意義”的機會和事情就會“暫緩”。事實上，只要暫緩，就不會啟動，也許永遠不會啟動。這也是一個組織難以成功地走向未來，走向更大成就的原因。

有效決策的要點

管理者的基本工作就是“決策”，也只有管理者才需要做決策。管理者的決策，不是就事論事地解決“例常”問題，而是基於思想觀念或高層次認識，對整個組織的存在價值、人才隊伍開發和短期績效或成果，產生實質性的影響。比如，20世紀初，貝爾公司的總裁費爾先生，在任職的20年時間中，做出若干項重大決策，使貝爾公司成為首屈一指的民營通訊企業。還有同時代的斯隆——美國通用汽車公司總裁，也是一位有效的決策者。這兩個人有著共同的決策特徵或要領，而且不同於教科書上的決策程式和方法。

第一個決策要領是，弄清決策事項的性質。有效的決策者絕不會就事論事尋找對策或方案，而總是把遇到的麻煩當做表面現象，相信真正的問題一定隱藏在背後；必須設法弄清楚事實，弄清楚這是一件什麼事情，弄清楚事情的本質和全貌；然後形成思想觀念，形成所謂的“高層次概念性認識”；最後從高層次觀念入手，尋求解決問題的系統方案。

當年，費爾對整個公司“安於現狀”非常擔心，意識到通訊企業要想保持“民營性質”，不能採取防守政策，不能維持現狀且只以盈利為目的，而必須採取積極的舉措，先於政府關心大眾的利益和要求，方能避免被政府收歸國營。在這個思想認識基礎上，費爾做出的第一項決策，就是“預測並滿足社會大眾的服務需求”；同時，制定一系列相應的舉措來支援這項決策，包括經理人員的考核制度和公眾管制委員會。

ⅩⅩⅣ只有弄清事實真相，才能把握事情的性質，形成正確的思想、觀念或認識，才能做出正確的決策。1966年，汽車工業受到攻擊，認為汽車不安全，需要改善公路，強化駕校訓練。事後發現這是交通安全委員會的誤解，錯把“有車禍”等同於“汽車的不安全”，忽略了對事實的研究。事實真相是，3/4的肇事是由醉酒駕駛和飆車引起的。解決問題的辦法是，依靠汽車技術的改進，使“非正常駕駛”情況下可以減免傷亡；或控制不正常駕駛行為，如自動限速裝置。

像這類基於“事實和認識”進行決策的事項不會太多；組織中大量重複出現的是“例常事件”。對於這類“例常事件”，只需要應用事先制定好的“規則和程式”進行決策；也稱“程式性決策”。對有效的管理者來說，真正需要做的決策不會太多，也不可能太多。這裡的關鍵是，要學會區分“例常事件”和“例外事件”，學會制定“原則、政策、制度或規程”，透過授權，讓工作者或當事人去處理重複發生的“例常事件”。

序言（11）

第二個決策要領是，確定目標及其邊界條件。任何一項決策都必須明確目標，弄清楚為什麼要做這件事情？或者，做這件事情的目的是什麼？而且，目標越明確，決策越有效。明確目標的最好方法，是把有關決策的“各種需求”表達出來，作為決策的“邊界條件”。所謂“邊界條件”，意思是達不到這些條件，就滿足不了各項需求，就達不到預期的目的。

當年，斯隆下屬的各業務主管，都非常幹練，但不聽指揮，類似一群“諸侯”。如果解除這些主管的權力，就會喪失公司的活力；如果保全這些諸侯的權力，就不像一個大公司，而是一群“個體小老闆”，一群被福特公司打敗的小老闆。因此，決策的目標及邊界條件就是，“在集中政策的條件下，充分發揮各業務主管的能動性和才幹”。解決問題的對策方案，就是著名的“事業部制”組織結構。

除此之外，還有幾項決策要領，包括折中或妥協，把行動納入到決策之中，以及建立反饋機制，