何獲得如此的成功的，而過去結構更緊密的壟斷性聯合卻遭到了失敗。

然而，只有在存在產業進入壁壘的情況下，主導企業才能維持價格的長期穩定，否則，合併企業設定的高價格將刺激新的競爭者進入，其市場份額就將逐漸受到侵蝕直至不再享有制定價格的權利。從19世紀末到20世紀初，主導企業可能構築的壁壘種類受到聯邦法院的限制，就連不是直接針對競爭對手的用於限制供給者或消費者的搭售協議在早期也屬違法，例如鐵路公司將優惠給予某一家企業而不給予使用相同服務的其他企業就是這樣。而且一般來說，法庭認為兩家或多家企業的共謀行為形成的障礙是不合法的，這就迫使合併企業轉而開發完整的內部戰略以應付潛在競爭的威脅。

最為成功的那些企業將資源轉移出生產領域，向後延伸到原材料環節或向前進入分銷渠道形成垂直一體化。就像斯威夫特和辛格所建立的競爭者們競相效仿的系統那樣，合作企業追求的垂直一體化意味著新進入者要有競爭力就不得不投資於分銷渠道和供給網路，垂直一體化大量的資金需求使得有效的競爭者為數極少，而這些產業也具有嚴格的賣方寡頭結構。

有時候垂直一體化給新競爭者帶來的壁壘不止是極高的進入成本，例如，美國鋼業公司採取的就是獲得國家最好的礦石資源的戰略。剛成立時，美國鋼業公司和其組成公司便獲得了蘇必利爾湖區大量的鐵礦床——美國鋼廠所用的鐵礦中的大部分均來源於此。後來幾年裡，該公司又透過購買或租賃個人採礦權以及購併鐵礦資源豐富的鋼廠，大大地增加了其鐵礦擁有量。其他主要的鋼鐵製造商不得不紛紛效仿，到那個年代中期，大多數可供商業開採的礦產地已被分割完畢。其中，美國鋼業公司佔有50％以上的地下礦藏量，其他幾家大鋼廠佔有20％左右。其餘部分絕大多數被一位大鐵路巨頭詹姆斯·J·希爾（James　）控制，他曾為了確保其在蘇必利爾湖區的鐵路有足夠的運載量而購買了這些礦產權。1906年美國鋼業公司拒絕了購買希爾礦產的附加條件，而是進行租賃。美國鋼業公司的賣方壟斷意圖非常明顯，因為希爾的條件過於苛刻，希爾曾要求他們每年只能開採某一最低噸數的礦石（雖然該限量在後來的10年內逐年上漲），礦石必須由希爾的大北方鐵路公司（Great　Northern　Railroad）負責運輸，而且要對鐵礦支付高於通常費率很多的開採權使用費。　電子書　分享網站

大規模銷售（5）

同希爾的租賃協議使得美國鋼業公司控制了蘇必利爾湖區70％～75％的鐵礦石開採，但這個國家的其他地區仍然還有一些質量稍差的鐵礦藏。在1907年金融危機中美國鋼業公司又購併了田納西的煤鐵鐵路運輸公司（Tennessee　Coal，Iron　and　Railroad　pany），控制了美國南部遼闊的鐵礦區。至此，雖然競爭者仍然可以從美國之外獲得鐵礦藏，但卻只能以明顯的成本劣勢進行經營了。難怪在20世紀的第一個10年後，幾乎沒有新競爭者進入鋼鐵產業。而實際上，在後來50年中能夠上升到突出地位的企業，都是那些原來就享有礦產資源的合併企業或重組企業。

合併運動建立了這樣的企業——其規模很大，足以控制其營銷並從曾經只有獨立的批發商才能實施的規模經濟中獲益，從而實現了企業的前向一體化。銷售地點的變化意義重大，它使得企業可以有新的機遇以實現產品差異化。一般情況下，獨立批發商都是將其產品作為同類產品出售的，或有時如果需要在質量上體現出差別，就以其自己的私有品牌出售。例如，在美國點心公司（National　Biscuit　pany）成立之前，餅乾以散裝的形式大批分銷到各零售商處，零售商不標示品牌便將其倒入自己商店裡的大桶內。而合併後，美國點心公司開始以“Uneeda　Biscuit”的品牌獨立包裝銷售其產品，並建立了自己的市場營銷組織來處理和促銷產品。

合併企業在經營自己的品牌過程中開發了一種可以免受對手侵害的新方法。儘管很久以來品牌和商標就是商業活動中人們熟悉的一部分，但直到19世紀末20世紀初，大規模組織的出現才使大多數商人投入精力來保護這些產品標誌。在1870年美國國會透過第一部國家商標法之前，法庭只處理過62起涉及商標的案件，而且多數是牽涉外國企業在美國市場上尋求品牌保護的案件。1870年法律將商標同專利一樣對待，但由最高法院宣佈為違憲。後來1881年的立法也只允許企業在