發現自己很難適應當前嚴格的責任制，所以幾年後便辭職出來組建新企業同合併企業進行競爭。加勒特·申克（Garrett　Schenck）就是從國際紙業公司（International　Paper　pany）董事會中辭職後組建了大北方紙業公司（Great　Northern　Paper　pany）來和國際紙業公司展開競爭的；約瑟夫·班尼根（Joseph　Banigan）也從美利堅橡膠公司（United　States　Rubber）退出並組建了自己的企業；查爾斯·施瓦布（Charles　Schwab）離開美國鋼業公司（）並將其聰明才智用於建立伯利恆鋼業公司（Bethlehem　Steel　pany）。

合併企業發展了許多與它們　並來的企業不同的治理結構。在這些治理結構中多數決策由領取薪金但不擁有或只擁有少量企業股份的經理們做出。所有者掌握的權利由董事會執行，董事會的主要成員通常也由領取薪金的相同的經理構成，經理的活動由董事會控制。在最初的20年裡，所有者利益通常由董事會中為合併企業提供資金的銀行成員出面代表。儘管銀行家不關心公司的日常經營活動，但他們的參與可對經理們的行為進行監督，甚至有時銀行家也會替代那些追求同他們利益相違背的政策的經理們。J·布拉德福德·德朗（）曾經用統計方法證明摩根（Morgan）和他的同事們所採用的這種監督方法提高了公司的績效。然而到20世紀20年代，銀行家對大公司董事會的影響已變得蒼白無力，經理們運作公司時已變得不受鉗制了。

在已證明是成功的行業中，合併也會對競爭行為產生重要影響。就如同在鐵路產業內，合併和股票互換很容易防止價格削減一樣，製造業的合併也使價格競爭變得易受控制。當這種合併實際上使產業內所有的企業聯合成一個統一整體後，自然就形成了一種“主導企業”，其價格決策將對很快出現的新競爭者的行為產生影響。合併企業擁有這種權力，因為透過制定價格，允許小企業在它們希望的價格水平出售它們希望的產品量，並自己滿足剩餘的市場份額之後，它們能夠有效地將競爭對手變為價格的接受者，即競爭企業如果削價將一無所獲。不過這種策略也有明顯的缺陷，如果競爭者在這個設定價格下能夠獲得正利潤的話，他們就有可能擴張經營，或者新企業也有可能進入該行業，這樣一來主導企業的市場份額就將下降。而且一旦某家企業獲得了重要的市場份額，它就將不再可能以一個價格接受者的身份來行動。

大規模銷售（4）

從某種程度上講，當企業的市場份額擴大到一定程度時，就會引起成本的上升，從而不可能再繼續主導企業的定價。合併企業一般試圖說服它們的競爭對手透過主動限制各自的產量來應對這種局面。但是這種策略往往難以奏效，最終合併企業不得不採取報復性的削價行為。例如在1905年經濟蕭條期間，國際紙業公司發現它的市場份額從1898年公司成立時的80％～90％左右下降到50％後，便大幅度削減產出價格並展開一系列挑釁性的商業競爭活動，結果很容易讓人聯想到19世紀90年代的價格戰。但兩者之間有一個重要的差別——價格競爭很快便告結束，當1907年市場恢復了對紙的需求後，國際紙業公司重新取得了它的主導企業地位，價格大幅上漲，獨立製造商大鬆一口氣，並跟從它的策略。

結果，當企業相對於其競爭對手足夠大從而成為主導企業時，價格競爭就成為一種可以控制的手段。這種變化具有重大意義，它意味著無論什麼時候，當市場份額的下降表明行業的規則遭到破壞時，主導企業就可以採用價格戰威脅來實施類似卡特爾的行為。換句話說，由於主導企業這個獨立的實體可以察覺並懲罰欺騙，這就在很大程度上解決了19世紀最後幾十年困擾卡特爾組織的資訊問題。因而當1907年大恐慌時期需求再次下降時，獨立的新聞出版商吸取了上一次的經驗教訓，同國際紙業公司商定了一個非正式協議，約束相互間的市場分割，維持價格水平，共同分擔產出減輕負擔。鋼鐵製造業著名的加里（Gary）晚宴也因同樣的原因而獲得了成功，美國鋼業公司在成立的前5年間，常常不得不偏離其主導企業的定價策略，以削價來約束那些佔有了太大市場份額的競爭對手。正是由於加里晚宴輕鬆愉快的談判中隱含的致命威脅——美國鋼業公司將大幅度削價並且剝奪那些違反規則的獨立企業的生意——使會議取得了巨大成功，它也說明了這樣鬆散的、非正式的聯盟在維持價格方面是如