司員工非常好—為他們的生日、孩子出生、結婚舉辦派對。無論在個人事務上，還是在專業技能上，我們都非常關心他們。可是，人們還是不停地抱怨，說我們在做樣子，不是發自內心的感謝，等等。我簡直快要瘋了，好像我怎麼做都不能讓他們滿意。

—南非開普敦讀者

不要做這種無謂的嘗試了。你用最良好的意願，營造了一個典型的權利文化。在這種文化的影響下，你的那些員工把發牌的順序弄反了—他們認為你在為他們工作。

這個現象並不罕見。這種趨勢在小企業裡更為普遍。在小企業裡，員工更容易與上司建立比較隨便的、類似一個大家庭的關係。而且這些上司本人也往往有意無意地模糊了上下級的界線。

最後，這種親密關係終於結出苦果。員工對你怨聲載道，牢騷滿腹。

你當初是怎麼一步步地走入現在的這種困境已經不重要，重要的是怎樣迅速地從這個困境中走出去。你需要認真面對的第一個人就是你自己。你經營的是一個企業，不是社交俱樂部或心理諮詢機構。你最重要的職責是搶佔市場，不斷地發掘員工的工作能力，為他們提供更多的發展機會。當然，你希望員工滿意，這也無可厚非，但是，員工滿意應該以公司發展為前提，而不能用百依百順、低三下四的辦法來換取。只有公司在他們的努力下獲得了長足發展，他們才會得到真正的實惠，不管是在個人生活方面，還是在專業技能方面。

按這種思路想一個好的辦法。

把你的所有員工叫到一起，把自己轉變看法的經過告訴他們，希望他們也能夠轉變自己的看法。然後，你和員工一起列出有助於促進公司發展的所有行為。將這些行為作為公司新的價值標準—公司的方針，並認真執行。例如，其中的一個價值標準可以是，對於客戶的要求，要立刻做出反應。或是，必須向客戶提供零缺陷產品。這樣做的原因很簡單：讓你的員工知道工作就是……哦，工作就是工作。

可以想象，在終止目前的權利文化的過程中，你肯定會聽到一些不滿的聲音。甚至，一些你一直很看重的人還會拂袖而去。坦然面對他們的不滿，祝願他們找到更好的工作。

那些不滿的員工很快就會發現其他公司的情況並不像他們想象的那樣理想，你會發現，當他們不再抱怨，全力投入市場競爭的時候，公司的運營效率有了明顯的提高。

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新工作不一定要用舊班底

我剛受僱於一家新公司，在那裡擔任領導職務。我真想把我以前部門裡的一些人帶過來，我們在一起肯定合作得很好，並且他們懂技術。您覺得呢？

—印度班加羅爾讀者

這個想法聽起來不錯，但你要慎重行事，也就是說，要視情況而定。

如果你現在管理的這家公司面臨嚴重困境，需要迅速扭轉局勢，而員工又囿於過去的公司文化而拒絕變革，這時候，如果你把過去那些工作能力強而又可靠的同事帶過來與你並肩作戰，不失為一個明智之舉。有了他們的大力支援，你的變革工作可以更加迅速、更加順利地進行。基於你們在過去一起工作的過程中達成的默契，你未來的工作也會輕鬆很多。

但是，如果你受僱管理的是一家情況相對來說比較好，只是需要對員工稍加激勵就可以產生明顯起色的企業，這時候，把過去的幾個老同事帶過來很可能適得其反。對一個運作正常的組織來說，最容易破壞員工工作熱情的事情就是領導經常藉助外面的心腹來密謀對付公司內部的員工。“在以前的那個公司裡，我們就是這樣做的。”這是最糟糕的辦法，這種做###在公司內部造成“兩級社會”，一邊是上司的心腹，一邊是不受上司信任的先前那個公司的員工。

歸根到底一句話，先調查“地形”。如果你需要迅速扭轉公司的狀況卻受到一些人的強烈抵制，你就可以將過去的同事吸收進來。但是，如果你面臨的形勢並不嚴峻，你最好從現有的員工中物色最為優秀的成員，賦予他們新的目標感。你可能會想念你以前的同事，但你肯定不會想念他們可能給你帶來的麻煩。

怎樣應對比你能幹的下屬

我很想聽一聽您的建議—這種情況您也可能經歷過：怎樣管理能力出眾的員工。您又不能把自己解僱，所以，有什麼好辦法嗎？您會隱瞞這個員工的績效嗎？或者說，希望組織不知道您的下屬比您能幹？

—加利福尼亞州奧倫奇讀者

或者，你應該祝賀一下。

對於上司來說，最理