理團隊和雄厚資金的公司也可申請成為麥當勞的區域特許經營總代理，重點發展物件為二級城市。麥當勞還宣稱，特許經營者可在5年內收回成本並實現贏利，如果經營不善，麥當勞將進行回購。　。　想看書來

2。3　200萬買“只”肯德基——加盟不從零開始（4）

2004年年底，麥當勞放開了包括重慶在內的全國30餘座城市的特許加盟權，並收到了超過1　000份的申請。但是在層層考核之後，麥當勞宣稱，到2006年6月，中國境內可能只有10人有資格經營麥當勞餐廳，而且僅限於二級城市。

但是，當麥當勞丟擲250萬元低價加盟費時，被推到關注點下的肯德基公司第二天就做出回應，表示“肯德基在中國仍然以直營為主，特許經營只是主業的補充。因此800萬元的加盟費門檻絕不放低”。

然而，事情的變化總是那麼出人意料。在一次又一次與麥當勞的加盟爭奪戰中，百勝也意識到自己與投資者的疏離，居高不下的門檻會將不少優秀的加盟者擋在肯德基門外。2006年4月19日，中國百勝餐飲集團對外宣佈，肯德基在二三線城市的加盟費將從800萬元直降到200萬元。

由於肯德基餐廳的轉讓價格可在200萬~800萬元區間彈性成交，無疑給了麥當勞以更大的壓力。有人把肯德基的這次放低加盟費視作是為保持領先優勢，加速中國經營的圈地策略的一部分。轉讓一個成熟加盟店會獲得大量資金，又可以拿來繼續開店，這對於肯德基來說，無疑是一條符合中國市場的高速擴張之路。

不過，此次優惠只對國內二三線城市中經營狀況一般的店面有效，北京、上海、廣州、深圳等一線城市和蘇州、無錫等市的合資公司以及浙江全省境內，還不能享有這樣的優惠。這些地方的加盟費仍然是800萬元。

一位肯德基的人士亦坦言：“與大城市相比，在中小城市，特許加盟店更容易經營和控制一些，如果一旦失去控制，影響也比較小。”另一個原因是，這幾個大城市的肯德基都是合資公司，比如北京肯德基，除了肯德基公司，另外還有3家中方投資者，加盟商要想“買”店，就要和4家談判，複雜程度可以想象。類似的問題也存在於麥當勞。畢竟，在利益主體過多的情況下，本來就複雜的轉讓行為將更加複雜。

但是，在中國數以百計的特許經營品牌中，與一些只收加盟費，對投資者沒有管理，沒有培訓的品牌比起來，肯德基“不從零開始”的特許經營大概是最穩健、也是整體效果最好的。縱觀國內連鎖小吃的發展道路，無外乎是一炮走紅—一哄而上—一塌糊塗—一鬨而散的發展軌跡。肯德基採取“不從零開始”加盟模式保證了雙贏—投資者幾乎沒有風險地賺了錢，肯德基沒有風險地擴張了品牌的市場佔有率。

毋庸置疑，中國將會成為世界上最大的快餐業市場，還沒有哪一家企業能夠完全佔有中國市場。肯德基依靠品牌的加盟者來共同發展，從而達到最有效的發展潛能，不能不說這是個明智的決策。因此肯德基在中國的發展潛力是巨大和難以估量的。

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2。4　快餐，誰是“中國第一”？（1）

在網上曾經看過這樣一則笑話，一位媽媽問自己的孩子：“麥當勞和肯德基比，誰更大？”孩子在思考了片刻後，十分認真地回答：“肯德基大。”“為什麼呢？”“因為麥當勞是叔叔，肯德基是爺爺。”

多年來，在我們的記憶中，麥當勞和肯德基是一對“歡喜冤家”，常常不是臉對臉，就是肩並肩地開店。人們對二者關係的感性認識僅限於：在中國各個城市，凡有麥當勞標記的地方必然有KFC標記。

“肯德基的炸雞，麥當勞的漢堡”，前者全美第七，後者全美第一。但在中國，麥當勞和肯德基被視為了類似“可口可樂”與“百事可樂”的這樣一對競爭對手，並且中國市場正成為跨國公司贏得全域性的關鍵。

這時，人們就會想到笑話中的那個問題了：“麥當勞和肯德基比，誰更大？”或者說，誰在“統治”中國快餐業？誰是？

肯德基與麥當勞逐鹿中國之戰

第一個吃螃蟹的人總是值得我們敬佩。就像一場足球比賽，只有冠軍才會被永遠記住，沒有多少人會記得誰是第二名。有趣的是，這個道理好像適合於任何行業。第一個進入消費者眼球，並深植於消費者心中的品牌是不容易被改變或消除的。只有第一才會被人記住，這就是市場競爭的現狀。

因此，企業在進行發展擴張中，絕不