慶典。工程投資1．6億元，總裝10條生產線，年生產能力300萬臺。慶典之後，美的還專為這400多名家電經銷大戶安排了一堂大課：請來專家傳授銷售微波爐的技巧與方法。微波爐到底該怎麼賣？美的為經銷商上大課，這裡面有什麼奧秘？一位經銷商對記者說道：“秘密就是怎麼聯手對付市場上競爭對手的反擊或封堵。說白了，就是格蘭仕、LG。”

“美的微波爐會打價格大戰嗎？”

“美的不善於打仗，不會根據對手價格制定自己的價格，那樣，就入了人家的套了。但價格戰、嘴皮戰是不可避免的，雖然它不是唯一的。”

“聽說有人要封殺美的？”

“美的有綜合品牌優勢，有自己的完善營銷網路，我們不在乎什麼封殺。我們有信心在微波爐市場上戰而勝之。”

這是美的微波爐事業部高層在答媒體記者提問。

微波爐領域，美的遭逢的最強大的對手其實並非LG而是格蘭仕，“感覺它像一堵牆橫在面前，讓你有一種強烈的近乎窒息的壓迫感，很壓抑很難受”。

經過殘酷的價格戰，當年仍然存在的微波爐品牌有50~60個；其中，比較活躍的品牌約為30個，對行業能夠造成一定影響的品牌約為10個，能夠造成重大影響的品牌為4個（格蘭仕、松下、LG、美的）。

運用競爭者戰略分佈圖來定位，可以清楚地看到2000年時微波爐行業實際上存在著三大戰略群體（見圖3–2、圖3–3）。

A戰略群體：追求高產銷規模和規模利潤，並在產品價格上保持競爭優勢，產品質量穩定。

B戰略群體：追求優質優價和單位利潤，具有強勢的品牌價值支援高價位，產銷規模適中。

C戰略群體：屬於挑戰型或騷擾型的角色，由於無力向A、B集團發起挑戰，轉而選擇位置和自己相鄰的美的作為主要對手。

由分佈圖可以看到：美的微波爐處於一個被“三面夾擊”的位置，受到兩個方向的壓力和一個方向的侵襲。美的微波爐如若試圖跳出兩面夾擊的被動局面，應沿著虛線方向運動，即在成本上保持與A集團接近，擁有價格上的同等優勢，擴大產量規模；同時在中高檔產品上集中差異化，提高質量與工藝，用差異化的核心價值抵擋B集團的壓力。暫時不理會C集團的騷擾動作。

圖3–2？競爭者戰略分佈圖

圖3–3？微波爐產品5個談判力相對強度圖

在美的看來，同城對手格蘭仕並非深不可測、無法預知。立足於情報蒐集、分析、運用，美的得出的基本結論是：格蘭仕的強大在於其規模製造能力與渠道支撐能力。至於規模製造的比較優勢，美的料想自身難以在短期內建構起來，但是渠道的拓植與深化卻是可以重點推進的關鍵工作。於是，美的決定首先從渠道建設上下工夫、做文章。

“任何策劃都必須有科學依據。美的剛剛進入微波爐行業，是否能取勝，一時很難搞清楚。”情報不充分很容易導致決策的失誤，企業在決策過程中到底需要哪些情報做支撐？早年，美的微波電器事業部總裁朱鳳濤力主上馬微波爐專案，他透露，進入微波爐行業之前，美的進行了一次詳盡的市場調研。調研分為兩大部分：第一部分是針對通路調研；第二部分是針對消費者調研。

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第48節：定位、搶位、插位（2）

透過通路調研發現有68。7％的經銷商有意向經銷美的微波爐，有53。8％的經銷商主推美的微波爐，區域性市場如石家莊有98％的經銷商主推美的微波爐。這說明美的微波爐在通路上有一定的優勢，通路紛紛看好美的上微波爐專案。經銷商對美的質量普遍看好，比三星、三洋都看好，與惠而浦看法一樣，質量認同率如此高，這是美的沒有想到的。雖然在價格上經銷商認為美的價位偏高，但美的的服務是經銷商認為最好的服務品牌之一，特別在物流供貨服務上名列第一。在通路合作與管理上，美的綜合名列第一名，特別是財務結算速度的認同指數較高，在深圳是85％的高指標。在政策公正性上，美的居前二名。市場管理度美的也列入前二名。在銷售支援上超過93％的經銷商認為美的是最好的品牌。經銷商認為美的發展趨勢是最好品牌的有94％，比其他競爭品牌高出10％。綜合以上分析，無論是品牌、服務、管理、獲利性，美的一直被通路看好，這無疑加大了美的在微波爐行業的信心，儘管如此，美的微波爐考慮到當時的客戶實際，還是制定了有利於經銷