置，因為沒有品質的速度毫無價值、全無意義。作為上市公司，美的看重贏利，微波爐不賺錢不行，1999年微波爐上馬之時，有人說不計回報先上規模，何享健嚴肅地訓斥說絕對不允許。何享健的思路是：必須在具備品質、創造效益的基礎上追求速度。比如設計一款微波爐產品，必須確定產品週期以及要創造5％~10％的利潤，如果達不到就不能上馬。

美的進入微波爐領域時懷抱一定的智慧，即巧妙地示弱、暗自快速發展。當年，趙志興也分析過，為什麼像香港峴華這樣的大品牌在微波爐領域被格蘭仕殺得大敗？因為他們太早地暴露了自身實力，大的戰略被競爭對手警覺，而且又過高地估計了自己，樹敵太多。所以，趙志興告誡他的團隊成員：在企業經營中，很多時候必須要甘於示弱，能而示之不能，以達到攻其不備、出其不意的效果。坦率地說，從1995年策劃進入微波爐領域算起，一直到1999年正式殺入，當時已經登臨世界冠軍王位的格蘭仕並沒把美的當回事，在客觀上，這也為美的快速切入市場、滲透終端渠道贏得了極其寶貴的時間。回首往事，美的微波電器事業部內部人士曾有感慨：“如果格蘭仕在1999年、2000年就嚴陣以待、認真對待，對美的微波爐實施精確的摧毀性打擊，恐怕就沒有美的微波爐的今天了。”

表3–2？2000年城鎮家庭微波爐使用前10位品牌

排名品牌市場份額（％）排名品牌市場份額（％）

1格蘭仕57。256海爾2。0

2美的7。947夏普1。71

3LG7。348三洋1。68

4蜆華4。89三菱1。41

5三星3。2210小天鵝1。35

資料來源：國家資訊中心經濟預測部消費者意向調查統計資料。

針對表中內容，需要特別說明的是，LG公司進入中國後將大本營設在天津，2000年的有關調查資料顯示，LG微波爐在天津市場的佔有率已達50％，該公司以20％的市場佔有率緊跟格蘭仕，榮膺微波爐市場“榜眼”。當年，格蘭仕以市場壟斷的方式對美的進行過“圍剿”。在2000年6月，格蘭仕再度啟動降價行動，歷時3個月的大降價、大贈送活動使得格蘭仕微波爐市場佔有率達至74％的歷史新高。74％的國內市場佔有率，是格蘭仕微波爐的“珠穆朗瑪峰”，從此再難逾越。格蘭仕高層承認，格蘭仕微波爐產品的國內銷量在2000年達到了頂點，此後一直難以突破、無法超越。

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第47節：定位、搶位、插位（1）

定位、搶位、插位

2002年下半年，趙志興退休。其時，他接到朱鳳濤的電話：“趙總工，我請你喝早茶，有好訊息向您彙報啊。”

那天的早茶喝得愜意而暢快，朱鳳濤誠懇相邀：“趙總工，您是美的微波爐的功臣，我們感謝您。現在美的微波爐已經成為行業第二名，非常希望你能擔任我們的高階顧問。”

“微波爐能有今天的成績，是你們年輕人的功勞，我們只是做了些鋪路工作而已。我對電飯煲、電磁爐、微波爐、冰箱最有感情，因為都是在我的主導下開創的產業。但是你的邀約晚了一步，生活電器事業部總裁黃健在你之前也請我喝早茶，請我出山，我答應了他，實在抱歉啊。”

朱鳳濤哈哈一笑：“好個黃健，捷足先登啊。不管怎樣，我們誠懇期望趙總工多給我們提出寶貴意見，我們永遠感謝您。”

2002年末，趙志興受聘成為美的生活電器事業部國內營銷公司產品策劃高階顧問。他與市場策劃、研發人員一道，精心策劃，推出了新秀系列和百米王、美味王等電腦電飯煲系列產品，在市場上獲得好評，大大提升了美的電飯煲的產品形象和市場佔有率。

2007年1月3日，在美的生活電器事業部年終總結計劃大會上，時年65歲的高階工程師趙志興從黃健手中鄭重接過“終身成就獎”獎牌。

“1999年那會兒我對何老闆說，儘管格蘭仕微波爐已經是世界冠軍，但美的在微波爐行業一定能夠有所作為。不過我們也要有10年抗戰的思想準備，美的微波爐想成為行業冠軍註定要吃大苦，經受磨礪。”趙志興不會想到，當年他在何享健面前的一番陳述竟然一語成讖。

鏡頭切回到2000年9月12日。廣東順德美的總部，來自全國各地的400多家美的品牌家電經銷商齊聚此間。其時，美的微波爐首期工程大搞竣工