管理的，因此它們必須得到管理，否則，不可避免地出現管理不善的問題。它們的流動性使它們特別容易受到壓力、緊急事件和隨意性的影響。

任何人都不可能說：“讓我們挑選出我們最好的工廠，它生產的產品是我們最有利可圖的產品。我們借用這個工廠6個月，生產有問題的產品；畢竟，6個月以後，它仍舊會生產有利可圖的產品。”但是，管理層會說，實際上他們的確總是說：“讓我們挑選出我們最優秀的設計工程師，他們正在設計一款面向明天的重要新產品。我們借用這些工程師6個月，對已經過時的老款式修飾一番。”或者：“讓我們從促銷新產品的資金中拿出一些錢，無論如何，這個新產品表現得非常好；我們需要為老產品搞一次特別的活動，否則它很快就會被新產品取而代之。”　電子書　分享網站

第3章　收入、資源與前景（13）

流動資金和“可控制的”成本也存在分配不當的危險，特別是各種促銷費用，從價格折扣和技術手冊到包裝和廣告。

例如，美國的一個消費品公司生產和銷售家用產品，它的產品屬於全國性品牌。它發現四種與失敗最多隻有咫尺之遙的產品佔用了3/4的廣告預算。其他四五種產品創造的收入佔公司總收入的大部分，它們擁有最好的市場，具備最大的發展潛力和領先優勢，但有關它們的宣傳只有隻言片語。它們本應成為廣告宣傳的中心。

對於知識分子來說，數量幾乎是毫無意義的。他們的質量重要得多。流動資金或促銷費用的用途至少與它們的數額一樣重要。因此，預算數字或人員配備表等量化度量指標只提供片面的資訊。企業需要深層次的分析，幫助企業瞭解資源分配的質量及其特定用途或目的。

我認識的最有影響力的行業調研總監說：“稱職的研究人員的數量的增加只與全部研究人員的數量的平方根成正比，能夠從始至終地創造出優異成績的工作人員的數量的增加只與全部工作人員的數量的立方根成正比。”因此，要把表現優異的研究人員的數量從3名提高到10名，企業必須把全部研究人員的數量從30名增加到1000名。最富有經驗的人也會認同人們普遍持有的觀點，即在任何團體（如技術嫻熟的技工、醫院的醫生或大學教授）中，創造出傑出成就的人的數量，無論在哪裡幾乎都不會與整個團體擴大的速度一樣快。任何銷售經理、任何工程經理、任何主管會計、任何系主任都知道，在“男孩”成為“男人”之前，他們不得不聘用和培訓許多“男孩”。

如何花或投資可管理費用的每一塊錢，會產生天壤之別。一方面，產品不斷出現故障，總是不得不維修，企業因此需要大量儲備備件，而另一方面，成品的需求量非常大，企業需要儲備大量存貨，這兩方面在賬簿上可能看上去沒有什麼區別。同樣，無論促銷的錢用於滿足迫不及待的客戶的需要，讓其員工接受產品使用培訓，還是在利用大幅降價的措施消除客戶的批評意見和牴觸心理時，讓這筆錢起到掩人耳目的作用，在評價某個新裝置在市場上的表現時，這兩種情況會產生不一樣的結果。

因此，對這些資源及其分配狀況的分析是瞭解成果區的必不可少的資訊。

例如，透過表3�3的資源分配分析，我們發現有關產品E及其表現的資料因此而成為有意義的資料，即“管理”這個產品的不是經理，而是現場的維修人員。透過資源分配分析，如果我們發現產品H非常缺乏主要人員的支援和資金撥款，對其表現的解釋會是截然不同的。

換句話說，這樣的分析還是有助於瞭解和分析企業以及行動決策的必要步驟。�

�如果企業能看到它們使用的資本總額與成果區之間的關係，那麼這樣的分析當然是更有幫助的。通常，在只生產一種產品的公司中或在像通用汽車這樣的公司中才有這樣的可能性，而在產量上，後者生產的一種產品或多或少地佔絕大多數，而且在品種和尺寸上沒有很大的差別。然而，只要規模較大的企業是由規模較小、分散經營的企業組成的，而且這些企業是可以識別的，是單獨管理的，企業使用的資本總額通常是可以分解的。在這方面，企業當然應該分析資本總額的分配狀況，其中資本總額的回報率是企業評價的關鍵（杜邦方程也是企業評價的關鍵）。知識和資金資源的問題遠比將它們分配到成本區複雜得多。但是，我們首先必須瞭解清楚資源實際上在哪裡，以及它們與企業的成果有什麼關係。

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