常高①非常高①非常高①C14�0好低在數量和質量上屬於中等D11�0高一般在數量和質量上屬於中等E7�0無關緊要許多，但一般不斷需要高質量的服務F

G4�0

4�0在技術上合乎要求質量非常高最好的銷售人員——服務質量高H3�5特別工作組我們最好的技術人員銷售的壓力很大I

2�0

低

低

銷售額低；經常需要在顧客的工廠維修老產品J低於1�0高相當高零①在受過技術培訓的人中，有2/3的人對這個產品的支援工作被評為“優秀或較好”。

現在轉到前景上，表3�2對大量難以解決的工作進行了總結，它甚至還涉及內部產生的更多分歧。有關前景的看法（即今後幾年，企業認為某個產品在合理的情況下會出現什麼樣的情況）當然完全與涉及領先地位的意見一樣，都是充滿爭議的。在看了這個表格後，每一個富有經驗的管理者都知道有關產品A的前景評價將會引起激烈的爭論，特別是工程部門，而且有關產品B的評價比較低調，但仍舊可能太樂觀了。他知道主管會計在看到對產品D的前景的評價比較高後會提出質疑；而銷售部門可能希望更高地估計產品D的前景。有些人希望繼續銷售產品Ⅰ，雖然希望取得的銷售額非常低，但這可能只是一相情願。設計、製造和銷售這個產品的老前輩們取得了巨大的成功，他們仍舊希望它能捲土重來。

第3章　收入、資源與前景（12）

但是，這樣的分析要達到的目的和我們應選擇它的原因幾乎不需要解釋。

令人驚訝的是，企業很少開展這樣的分析。企業經常研究個別產品並分析它們的前景。企業，特別是比較大的公司也研究過主要市場（如建築材料市場）。但是，許多企業，甚至自稱信奉長期規劃的公司仍舊很少仔細地同時研究過所有產品的前景，更不用說企業的所有成果區了。然而，要讓企業及其生產力發揮自己的作用和創造出成果，這既容易做（雖然不容易做好），又是一個最具啟發性和發現問題的途徑。

資源在哪裡

實際上，我有點走在自己的前面了。我說這個或那個產品是“利潤非常低”的產品，或想知道為了保住另一個產品的地位，它是否不必提供什麼“額外”的東西（如大量技術服務）。在這過程中，我已經在期待下一步分析的結果：關鍵資源配置的結果。

我們的分析迄今為止基本上圍繞著企業及其產品所經歷的事件而展開。現在，我們研究企業做什麼才能讓它們希望看到的事件發生。企業只有兩種關鍵性資源：在採購、銷售和服務、技術工作、特別是管理中使用的知識資源（即訓練有素的人）和資金。

這些有限和昂貴的資源有什麼用途呢？企業在哪些成果區配置這些資源？這些資源被用於抓住機會，還是解決問題？被用於抓住重要和最有希望的機會？

表3�3和表3�4分析了通用產品公司的資源分配情況——雖然這樣的分析並不完整而且非常簡單。表3�4通用產品公司產品分析：資金

（單位：100萬美元） 產品收入資金分配比例（相對於公司的資金總額）流動資本（存貨和應收款項）促銷費用A

B19�0

14�015％

45％總共佔應收款項的80％25％

40％C14�05％——大多數是存貨低於5％D11�03％——大多數是在途貨物零E7�010％——大多數是配件5％F

G4�0

4�0幾乎為零——按訂單生產，一手交錢一手交貨10％——大多數是技術手冊H3�5佔所有應收款項的15％~20％10％——大多數是特價優惠I

2�0

5％——大多數是用於不再生產的、被淘汰的型號的備件5％~7�5％——以舊換新折扣

J低於1�0零還沒有列入預算

這些資源產生的影響是最大的，或應該是最大的。最重要的是，真正讓效益好的公司有別於效益差的公司的是：技術和專業人員、銷售隊伍、管理者及其知識、動力和方向。

知識分子、流動資金和促銷費用等營業費用也是企業唯一可以在合理的時間內從一項工作轉移到另一項工作上的資源。它們基本上是唯一“可以管理”的資源。相反，一旦企業最初做出了投資決策，資本投資或多或少是無法移動的。

但是，恰好是因為這些資源是不同尋常的，是可以