市場的擴張也為大量具有特殊效能的產品和服務創造了在截然不同的細分市場或最終應用領域獲得領先地位的機會，雖然這種細分市場或最終應用領域在規模上遠小於全國性市場或大眾化市場，但它們仍舊比不久以前還被當成大市場來對待的市場大。

以具有特殊配方的聚合物石化產品為例。生產主要高分子聚合物產品（如主要塑膠製品）的企業是它的主要顧客；成功的聚合物化工企業的機會、銷售額和利潤是非常高的。位於印第安納州哥倫布市的康明斯發動機公司（Cummins　Engine　pany）是一箇中等規模的企業，為重型卡車生產發動機，它的利潤非常高，一直居於領先地位。如果非常大的工程公司（以通用汽車為首）不提供各種各樣的、適用於各種用途的柴油發動機——如在公共汽車、輪船和火車頭上使用的發動機，康明斯幾乎連專門生產一個產品系列的可能都沒有，而這個產品系列包含的產品非常有限，而它的成功就是以這個系列為基礎的。要麼發動機設計得到廣泛採用，要麼它會變得難以安裝和維修，以至於現在根本不會被採用。一些規模較小的製造企業各自專門生產一兩種特殊的低馬力電動發動機應用產品，如果從比例上看，它們的表現要強於通用電氣（General　Electric）或西屋電氣（Westinghouse），這兩個公司取得的佔絕對優勢的市場份額迫使它們向所有顧客提供各種各樣滿足所有最終用途的發動機，因此它們的某些產品系列不可避免地會創造不出什麼利潤或出現虧損。

�1英里=1�609公里。領先優勢可以以價格或可靠性為基礎。在某個用於特定用途的產品上，便於維護的特性可能是至關重要的；對於某些用於其他用途的類似產品（例如，鋪設在海底的電話電纜或用於傳輸電話和電視訊號，建在愛達荷州的一個山頂上、離最近的城鎮有60英里�的微波中繼站）來說，不需要維護的承諾可能就是領先優勢。外觀、式樣、設計、顧客的認可和接受、以最低的成本改造產品後形成的最終商品、尺寸的大小、服務和迅速交貨、技術顧問，這些和許多其他因素都可以成為取得領先地位的基礎。書包　網　。　想看書來

第3章　收入、資源與前景（11）

但是，製造企業認為“質量好”的東西並不是奠定領先地位的基礎；如果不是製造企業因生產出利潤非常低、付出較多成本但沒有產生不同凡響或更好的效果而為自己辯解的託辭，它常常只是毫不相干的因素。如果市場不願意認可製造企業的觀點，領先就無從談起。同時，這始終意味著市場是否願意購買和付款。對於一個產品或企業來說，領先地位屬於經濟層面的內容，而不是道德或審美層面的內容。

低價可能根本也不是領先的標準（製造企業經常抱怨說，“顧客”購買它們的產品時只看價格，不重視質量。實際上，它們的這種說法常常是沒有事實根據的；顧客有明確的價值取向，並願意為它們付款——製造企業只是沒有滿足他們的需要）。但是，在存在競爭的市場經濟中，顧客付款的意願和他們不優先選擇競爭對手的產品的購買行為是判斷經濟成就的有效標準。如果不能明確地掌握這些標準，人們應當認為某個產品的利潤會變得或最終變得微乎其微。

因此，在分析產品、幫助它們取得領先地位時，企業應始終問同樣的問題：“在購買我們的產品時，顧客沒有優先選擇市場上的其他產品，或至少抱有同樣的渴望心情嗎？”“要讓顧客購買我們的產品，我們必須提供什麼？”（如額外的服務，表3�3表明，產品F和產品G就需要這樣的服務）“如至少處於平均水平的利潤貢獻額所示，我們為顧客提供的能為我們帶來回報嗎”“我們認為屬於產品特色的東西能為我們帶來回報嗎？”“或者，我們的產品佔據領先地位和擁有不同之處，而我們自己卻沒有認識到嗎？”（表格中的產品C和產品D可能就是這種情況。）

如果一個公司的主要產品沒有顯示出具有這種不同之處和佔據領先地位的跡象（通用產品公司的情況可能就是如此），它最好儘快採取行動，特別是在銷售額和利潤似乎有不俗表現的情況下。銷售額和利潤可能會突然一落千丈，然而沒有人做好準備，沒有人預先接到警告，沒有人努力恢復產品的領先地位或開發新產品，以便取代已經利潤非常低的產品。表3�3通用產品公司產品分析：人員分析（單位：100萬美元） 產品收入主要人員提供的支援的數量和質量管理人員技術人員銷售和服務A19�0非常高非常好和非常多非常好和非常多B14�0非