成為經濟和社會發展的原動力。佩雷爾（Pereire）兄弟公司於1850年在巴黎建立了第一家事業銀行——莫比利信貸銀行。這一銀行證實了上述理論，�但作為銀行，它卻失敗了。當工業投資條件成熟時，它缺乏存款基礎和商業銀行業務來支援自己，因而不得不投資於“成長事業”和“熱門證券”，即進行投機，而不是促進工業發展。

在19世紀60年代，當萊茵河對岸的德國剛開始出現經濟發展的大好形勢時，它就注意到了這一教訓。德國人著手建立工業發展銀行（即事業銀行），但如同較早的美國“商業”銀行那樣，這種銀行同時也有著廣泛的存款基礎和商業銀行業務，因而被稱為通用銀行。

當時，在德國開始建立的許多這樣的銀行中，德意志銀行的名稱最為自命不凡。事實上，在德意志銀行於1870年建立的時候，德意志國家還不存在，俾斯麥統一德國的事發生在一年以後。但是，儘管德意志銀行的名稱最響亮，並決心成為歐洲第一家真正的“全國性”銀行，它卻是新建立的德國銀行企業中規模最小、資金最少、基礎最不牢固的一家銀行。其前途是如此渺茫，以至於沒有一個有經驗的銀行家願意來擔任高層領導職務。銀行的建立者不得不委派喬治·西門子來管理這家銀行。當時，西門子剛剛年滿30，是政府律師，沒有任何銀行和工商企業的工作經驗，而且也沒有什麼名望。

高層管理者　任務、組織與戰略（2）

在十年的時間裡，西門子把德意志銀行建設成為德國領先的金融機構。又過了五年，到了19世紀80年代中期的時候，德意志銀行已經成為歐洲大陸信貸機構中的巨人了。

組建高層管理團隊

西門子所做的，是建立一個高層管理團隊——在經濟史和工商業史上這是第一個這種組織。在多年以後，西門子本人把他的看法概括為這樣的警句：“沒有有效的高層管理團隊的銀行，只不過是一堆應予拍賣的辦公室傢俱而已。”

漢堡和不來梅的老式商業公司，對當時還主要處於工業化以前的德國來說，已經是“現代”的企業了。當然，這些企業一般都是家族合夥企業，並由兄弟或父子組成管理團隊。西門子把這種家族共有的合夥企業改造成為一種由專業人員組成的高層管理團隊。

他對銀行的各種關鍵活動進行了分析，並保證每一項關鍵活動已經分配給了團隊中的某個成員，使之成為他的一項職責。同時，他又對銀行與主要的投資、主要的顧客或以政府為代表的主要外界因素的關鍵關係進行了分析，並保證每一項關鍵關係都由高層管理團隊中的一位成員來負責。在管理團隊中，當然有一個領導——西門子本人就多年擔任這一職位。但是，無論是管理團隊中的哪位成員，如果被指定負責某項關鍵活動（如保險業務）或某項關鍵關係（如某項主要的工業投資），那麼他就是該專案的負責人，承擔直接的、主要的責任，並做出決策。即使是西門子，雖然是“管理委員會”的主席，而且顯然是管理團隊中的第一號人物，在許多領域中也只是擔當第二號人物，作為負責該項工作的代表。

“誰做什麼事、誰負責什麼”，是根據一個人的個性、興趣、條件和工作負擔來決定的。職務必須與人相適合，同時又要給予特別的注意，以便使每項關鍵活動和關鍵關係都有人來承擔，即作為主要職責而分配給團隊中的某一位成員。

到此為止，西門子只不過確定了德國公司法中管理委員會的職能。但是，西門子很快就超越了這一點，按照職能來組織高層管理團隊，而不是依照法律來進行組織。

同事業銀業的誕生地法國不同，德國當時並不存在而且現在也不存在政治活動和經濟活動特別集中的大城市。即使到了20世紀20年代，當柏林到了最發達時期的時候，絕大多數德國大型工業公司也不把它們的總部設在柏林。只有電力工業是由以柏林為基地的公司控制的。

漢堡、法蘭克福和慕尼黑這樣一些工業中心，都比柏林要老得多。當柏林還是一個漁村的時候，它們已經是大城市了。它們的公民，特別是工商界領導人物，對自己的城市有很強的自豪感，不願受柏林的控制。但是，如果德意志銀行想要執行德國企業家的職能，就必須成為全國性銀行，而不能停留在只是一家地區性銀行或地方銀行。而且，在迅速發展中的德國經濟裡，新興工業也很快成為全國性的工業，其工廠、分公司和顧客遍佈全國。

因此，西門子必須組建起一個全國性的高層管理團隊，以便使位於柏林以外的大型工業中心的銀行的