主要經理人員能夠加入到這一團隊中來。從法律上講，這些主要經理人員並不是高階管理階層，即不是管理委員會的成員；但從內部講，他們卻是高層管理團隊的成員，他們負責銀行與當地主要企業之間的關係。由於德國的工業大都在柏林以外，所以這些人物常常要負責銀行的主要工業投資和業務關係。1926年，當德國的化學工業合併組成法本化學公司並把公司總部設立在法蘭克福時，德意志銀行在法蘭克福的高層人物就承擔起同德國當時最大、最重要的工業公司聯絡的主要責任。

結果，各種社群中的傑出人物，雖然既不願遷往柏林，又不願擔任次要職務，卻願意擔任德意志銀行在當地的領導職位。而各地的有實力的銀行，也由於同一原因而願意同德意志銀行合併。

“秘書處”

這樣一個規模龐大、極為分散並十分活躍的動態管理團隊，立刻就產生了一個重大的溝通問題。有時，這個團隊的成員多達25人或35人。如何使他們全部瞭解有關情況？當銀行的業務已經發展到超過了只向少數公司提供資金的狀況時，當該銀行實際上已經成為建立者所期望的“全國性企業”時，如何對其業務進行控制？如何控制銀行的資金和關鍵人力資源的分配？在這樣一種高層管理系統中，如何防止統一的銀行分裂成為一些半獨立的“小王國”？喬治·西門子對這些問題的答覆是建立執行秘書處。�

�幾乎是在100年以後的20世紀60年代，美國的國家航空和航天局並不知道西門子所進行的工作，卻得出了同樣的解決辦法：建立執行秘書處，由它在系統結構中維持溝通、資訊交流和聯絡。關於這一點，請參見前面引用的賽爾斯和錢德勒的著作。西門子組成了一小批專業參謀人員，讓他們負責使高層管理團隊中的所有成員互相瞭解彼此的活動和決定，負責考慮整個銀行的未來，負責與銀行的每一項主要投資和對外承諾保持密切的聯絡，瞭解相關資訊。

喬治·西門子所提供的經驗

這個例子所提供的經驗是：第一，存在著一種高層管理職能。有一些任務之所以成為高層管理者的任務，並不是由於高層管理者是“高階階層”，即並不是由於它擁有合法的權威和權力，而是由於這些任務只能由可以縱覽整個企業並就整個企業做出決策的人來完成。

其次，喬治·西門子領導下的德意志銀行的案例表明：高層管理者需要有一個特殊的結構，並且這種結構與其他任何管理機構都不相同，必須有一種不同的設計。

最後，這個案例還表明：高層管理者需要有自己的輸入機構，需要有自己的提供激勵、資訊和思想的機構。

高層管理者的任務和組織

高層管理者的任務同其他管理群體的任務存在著根本差異。高層管理者的任務是多個方面的，是重複的，但又是間斷性的。它們對人的個性和氣質提出不同的，常常又是互相沖突的要求。因此，必須這樣來組織高層管理者的職務：使之既能完成客觀的任務，又能充分考慮到擔當該職務的人的個性。同時，還必須向高層管理者提供完成其特殊任務所必需的激勵和資訊。第50章高層管理的任務·第50章　Management：Tasks；Responsibilities；Practices

高層管理的任務高層管理的任務是多個方面的——特定企業的具體需要——是否應該從事具體作業——規則——重複出現的間斷性任務——要求人們有各種不同的能力和氣質——高層管理的任務和總經理的風格——高層管理工作計劃除了高層管理以外，每一個管理單位都是為一項特殊的主要任務而設計的——不論這組織是職能制組織、團隊、分權制組織，還是系統結構。組織的每一基本構成單位，都是由一種特定的貢獻來界定的。

唯一的例外就是高層管理，它的工作是多方面的。高層管理的任務不是一項，而是多項。這對於工商企業來講是適用的，對於公共服務機構來講，也同樣是適用的。

由於本書前面的有關章節已經分析了每一種管理任務，下面就簡明扼要地重述一下：

1�第一項任務是認真考慮企業的使命，即提出“我們的業務是什麼以及應該是什麼”的問題。這就需要設定目標，制定戰略和計劃，為取得未來的成果而在目前做出決策。能夠做到這些的，顯然只有企業中這樣的一種機構：它能夠縱覽整個企業，能夠做出影響整個企業的決策，能夠把目前的和未來的目標和需要加以平衡，並能夠把人力和金錢資源分配到可以取得關鍵成果的專案上。