舊是人，不管創造了多麼完善的組織，引進了多麼新的技術，如果沒有使之發生效力的人，也就無從取得成果，也就不能完成其私營公司使命。可以說，私營公司能否既對社會做出貢獻，又使本身昌盛地發展下去，其關鍵在於人。

就事業經營而言，最重要的首先是尋求人才，培育人才。

還在私營公司規模很小的時候，松下幸之助就常常對職工們說：“如果有人問‘你們那是做什麼的？’就請你們回答‘松下電器私營公司是培育人才的。我們私營公司生產電器產品，但製造出產品之前，首先培育出人才。’”生產優質產品是私營公司的使命，為此必須培育出與之相適應的人才，有了人才自然就能生產出優質產品。

那麼，怎樣培育人才呢？恐怕這是要具體問題具體分析的，但最為重要的乃是要具有基本的觀點，也即作為私營公司應該具有正確的經營觀念和使命觀。

要經常地將經營觀念和使命觀灌輸、滲透給職工。假如經營觀念只是寫在紙上的文章，那是一文不值的，它要成為每個人的血肉，才能發揮作用。因此，必須藉助一切機會反反覆覆地把私營公司的經營觀念和使命觀灌輸給職工。

當然，這並不意味著經營者單純地去講解觀念，而是在實際的日常工作中去說那些應該說的話，糾正那些應該糾正的事情。應該說的必須說，應該申斥的必須申斥，這不是根據個人的感情來做的，而是站在使命觀的高度上的提醒和申斥。由於這種嚴格的管理，有利於被申斥的人覺悟併成長。不用說，假如不申斥的話，對部下來說是滿意的，對經營者、對上級來說也是安逸的。然而，我們一定要銘記，這種苟且偷安的方法是決不會培育出人才的。

同時，還要敢於大膽地分派工作，並讓擔任了工作的人能夠在自己的責任和許可權範圍之內自主地進行工作。所謂培育人才，歸根結底就是要培育出懂經營的人，培育出能夠用經營意識去從事任何一項細小工作的人。為了培育出這樣的人才，不能什麼事都左一道命令，右一道命令，否則只會培育出一些惟命是從的人來。由於敢於大膽地分派工作，所以，擔任了工作的人就會下功夫開動腦筋想辦法，充分發揮出自己所具備的能力，而且也就相應地成長起來了。松下電器私營公司的事業部制，從某種意義上來說，就是將這些做法形成了制度化。事業部並不只是一種經營體，其中的每項工作都具有這種思想，並將這一思想灌輸到一切工作之中去。

當然，雖然應該在廣泛的範圍之內分派工作，但必須牢牢地把握住基本方針。否則，分派工作後，各行其是，整體就會變成一盤散沙。說到底，就是要基於一定的方針給予許可權。因此，私營公司的基本思想和經營觀念在這裡仍然是極其重要的。可以說，只有個人根據經營觀念去從事自主性的工作，才能培養出人才。

所謂培育人才，並不是說只培育出能幹工作、技術精湛的人來就可以了，這一點也需要特別加以注意。本領和技能的確很重要，私營公司不能沒有這方面的人才，這是很自然的事情。然而這些人作為一個人也好，作為一個社會人也好，同樣都應該是個優秀的人。儘管能夠出色地完成工作，但作為社會人如果有缺陷的話，仍然不是令人滿意的當今時代的產業者。

大膽地闖一遭

做生意就是一場冒險遊戲。有時要勇敢大膽闖一遭。

“先探門路再走。”這是讚賞那些做事謹慎的人所說的話。而在公司管理中，私營公司老闆不可常常畏首畏尾，不敢大膽嘗試新的方法，這對私營公司老闆魅力會大打折扣。私營公司老闆應有冒險家的膽識，在冒險中創造成績，增加自身的魅力，使公司獲得更大的效益。

有些人認為，當下定決心做或不做一件事情之前，要先仔細調查。然而，往往愈仔細就愈謹慎，以致最後結論是——不要冒險。有人以為，像這種事先探路，仔細考慮的態度，會大大地影響決心。如此一來，就永遠別想有所成就了。即使是在事前經過詳細調查，但仍無法完全做到防範危險的可能，因此，在做一件事情時，倒不如具有向冒險挑戰的精神與決心，反而更能克服困難。

的確，“謹慎過頭”就不足以成事。冒險需要有勇氣與資本（這裡所謂的資本，即指私營公司老闆的援助，或部屬的協助），不能單憑感覺或運氣，去克服冒險。但也不能著實的經過計算之後再行事，否則，就不能稱之為冒險。若能從不確定的情報中，靠著某一種靈感去冒險，才能有成功的機會，但有時也會招致很大的失敗。

身為私營公司老闆，當