4）我們如何著手進行？這意味著，首先，管理層必須撥出特定的時間，對意外的成功加以討論；其次，要指派專人研究意外的成功，並考慮如何對它加以利用。

管理者還需瞭解意外的成功向他們提出的要求。這一點，最好用一個具體的例子加以說明。

20世紀50年代初，美國東海岸有一所著名大學為成年人開設了“繼續教育”（continuing　education）的夜間課程，計劃將正常大學課程提供給擁有高中學歷的成年人，並向他們頒發大學學位。

教職員工中，沒有一個人相信這種課程會成功。開設這類課程的唯一原因，是有一小部分從第二次世界大戰歸來的退伍軍人未能獲得大學學位就被迫參加工作了，於是他們吵嚷著要求給他們一個機會來取得他們沒能拿到的學位。但是，出人意料的是，這種課程非常成功，許多夠資格的學生都前來報名，事實上，參加這種課程的學生比普通大學生的表現更為出色，這種情況反而使大學陷入了一種窘境：若要利用這個意外的成功，校方就必須配備一支一流的師資隊伍。但是這樣做又會削弱它在主要教學領域的任務，至少會使校方的注意力不能集中於其主要任務——培養大學生。另一方案就是停辦這個新課程。兩種方案都是負責任的決定。然而，校方卻決定選用低薪的臨時人員，大部分是正在攻讀更高學位的助教來充當該課程的教員。結果，這種做法在幾年之內就摧毀了整個課程，更糟糕的是，學校的聲譽也因此受到了嚴重損害。

意外的成功是一種機遇，但它也提出了要求。它要求人們慎重地對待它；它要求配備最優秀的、最有能力的人員，而不是我們隨隨便便可以抽調的人員；它要求管理層給予和機遇大小相匹配的關注度和支援，機遇是值得加以慎重考慮的。

Ⅱ意外的失敗

失敗與成功不同，人們無法拒絕它，而且幾乎不可能不注意它，但它們很少被視為是機遇的徵兆。當然，許多失敗不過是錯誤、貪婪、愚昧、盲目追風或者設計和執行不力的結果。但是，如果經過精心設計、細心規劃以及小心執行後仍然失敗，那麼這種失敗常常預示著根本的變化，以及隨之而來的機遇。

也許是產品或服務的設計或營銷戰略所依據的假設不再符合現實狀況；也許是客戶已經改變了他們的價值觀和認知，儘管他們仍然購買同一種“東西”，但他們實際所購買的是截然不同的“價值”；也許是原本的同一市場或同一最終用途，現在分裂成了兩個或更多的市場，而且每一個市場所要求的東西都全然不同了。任何諸如此類的變化都是創新的機遇。

60年前，我從高中畢業，剛剛開始我的工作生涯。那時，我平生第一次經歷了意外的失敗。我的第一份工作是在一家歷史悠久的出口公司當實習生，這家公司向英屬印度出口五金產品已有100多年的歷史了。一直以來，它最暢銷的產品是一種便宜的掛鎖，每個月都要出口一整船這樣的鎖。這種掛鎖不太牢靠，用一枚別針就可以輕易地將它開啟。在20世紀20年代，印度人的收入不斷增加，而這種掛鎖的銷售卻開始急劇下降，而且速度驚人。我的老闆於是採取了一項順理成章的行動：他重新設計了掛鎖，使它更牢靠，即：使它的“質量更好一些”。這種改變所增加的成本微不足道，而質量隨即大為改觀。但是改良後的掛鎖依然賣不出去，四年以後，這家公司就被停業清算，宣告破產了。掛鎖生意在印度市場的失利是造成它破產的主要原因。　電子書　分享網站

第3章　創新機遇來源一：意外事件（7）

我所服務的這家公司在印度出口生意上，曾有過一家規模很小的競爭對手，規模不到該公司的1／10，當時幾乎無法繼續生存。這家小公司意識到，這個意外的失敗其實是一種根本變化的徵兆。對於居住在鄉村的大多數印度人來說，掛鎖是（據我所知，到目前還是）一種神秘的象徵；沒有小偷膽敢開啟這種鎖，因此，鑰匙從未派上過用場，而且常常丟失。如此一來，得到一把沒有鑰匙就很難輕易開啟的掛鎖（就像我的老闆辛勤工作，沒花多少成本改良出來的那種鎖），實在是一種災難而不是恩賜。

但是，居住在城市、為數不多但發展迅速的中產階級卻需要真正的鎖。老式掛鎖不夠牢靠，是它開始失去客戶和市場的主要原因。而重新設計改進後的鎖，對他們而言，仍然不太適用。

老闆的競爭對手於是將掛鎖劃分成兩種不同的產品：其中一種沒有鎖頭和鑰匙，只有一個簡單的拉栓，其售價只有老式掛鎖的1／3，但利潤卻是