一個從產業部門選為該院院士的有機化學家。——譯者注IBM公司的歷史同樣表明，只要對意外的成功加以重視，就能產生效果。IBM之所以有今天的輝煌，在很大程度上是兩度（而非一次）利用意外成功的結果。20世紀30年代初期，IBM幾乎要完蛋了。它傾其所有資金設計了第一臺銀行專用的電動機械記賬機，但是在30年代初的大蕭條時期，美國銀行並不想添置任何新裝置。即使在那時，IBM也不曾實施減員政策，於是它繼續製造這種機器，並將成品囤積在倉庫裡。書包　網　。　想看書來

第3章　創新機遇來源一：意外事件（5）

就在IBM處於低谷時——故事就這麼展開了。一天，IBM的創始人老托馬斯·沃森（Thomas　Watson）參加一個晚宴，碰巧坐在一位女士旁邊。當她得知他的名字時，說道：“你就是IBM的沃森先生嗎？你的銷售經理為何拒絕向我展示你們的機器呢？”一位女士要記賬機做什麼？老沃森有點丈二和尚摸不著頭腦。當她告訴老沃森自己是紐約公共圖書館館長時，他仍舊迷惑不解，因為他從未去過公共圖書館。但是第二天早上，圖書館一開門，他就出現在那裡。

當時，圖書館擁有數目相當可觀的政府撥款。兩個小時後，當沃森走出圖書館時，手中拿著一份足夠支付下個月工資的訂單。後來，他只要談起這個故事，就會笑著補充一句：“我當場建立了一項新政策：先交款，後送貨。”

15年後，IBM研製出一臺早期的計算機。與其他早期的美國計算機一樣，IBM的計算機是專為科學研究而設計的。事實上，IBM之所以會進入計算機行業，很大程度上是由於老沃森對天文學的興趣。當IBM的計算機首次在麥迪遜大街的IBM展示櫥窗亮相時，吸引了一大批人群圍觀。這臺計算機透過程式設計，計算月亮在過去、現在和未來所有的圓缺。

緊接著，企業開始購買這朵“科技奇葩”，用於處理普通的事務，如薪資計算等。優尼瓦克（Univac）公司雖然擁有當時最先進、最適合企業使用的計算機，但它卻不想供應給企業，怕辱沒了自己的科技奇蹟。IBM雖然同樣驚訝於企業界對計算機的強烈需求，但它立即就做出了反應。它寧願放棄自己的計算機設計，而使用競爭對手優尼瓦克公司的產品設計，因為IBM的設計並不特別適合於會計工作。於是，在短短4年之內，IBM就獲得了計算機市場的領導地位，儘管在以後的10年裡，它的計算機在技術上仍略遜於優尼瓦克公司生產的計算機。IBM還願意站在企業的立場上，來滿足它們的需求。例如，它還為企業界培訓程式設計人員。

同樣，日本的龍頭電氣公司，松下電器產業株式會社（以“Panasonic”和“National”兩個品牌聞名於世）也將其崛起歸功於它願意利用意外的成功。

20世紀50年代早期，松下公司還是一家不起眼的小公司，在任何方面都遠遠落後於歷史悠久且實力雄厚的行業巨頭，如東芝、日立公司。如同當時日本其他家電廠商一樣，松下“瞭解”“電視在日本無法迅速成長”。東芝公司的總裁1954年（或1955年）在紐約的一次會議上這樣說道：“日本還很窮，無力購買這樣的奢侈品。”但是松下相當聰明，它知道日本農民很顯然並不知道自己很窮、買不起電視這樣的事實。這些農民所瞭解的，是電視第一次讓他們得以接近大千世界。他們雖然無力購買電視機，但不管怎樣，他們還是願意購買的。當時，東芝和日立所生產的電視機質量比較好，但它們只將電視機放在東京的銀座和大城市的百貨公司裡展示，很明顯地透露出不歡迎農民到這樣高雅的環境裡來參觀的資訊。而松下卻來到農村，挨家挨戶推銷電視機。在當時的日本，這種推銷方式還沒有被用於比棉布褲或圍裙更貴重的產品推銷上。

當然，光憑意外事件是不夠的，苦等鄰座的女士對一個瀕臨失敗的產品表現出意外的興趣，也不是辦法。因此，尋找意外的成功必須是有組織地進行。

第3章　創新機遇來源一：意外事件（6）

首先，就是要確保意外的成功能夠被發現，要確保它能引起有關人士的注意。它必須以特寫的形式登載於管理層所獲得並加以研究的資訊中。（有關如何做到這一點，將在第13章中詳細描述。）

管理層必須帶著問題來看待每一次意外的成功：這些問題包括：（1）如果我們對它加以利用，它對我們會有什麼意義？（2）它會帶領我們走向何方？（3）我們要如何做才能將它轉換成機會？（