性東西，如職業興趣、價值觀等（詳見本書第二部分第　2　章“用人”附錄），順著核心（關鍵）人才的需求（價值）取向，採取正向的激勵方法，並且不斷地探求和滿足核心（關鍵）人才真正的需求，讓企業的優勢資源向核心（關鍵）人才傾斜。

反向“留人”三步曲要義：建立反向（逆向）的壓力掌控優秀人才，企業在給予優秀人才相應回報的同時，必須讓他們瞭解到自己的弱點、不足以及與其他優秀人才的差距、待改進的地方，並保持一定的退出和輪換壓力，同時進行戰略性人才儲備，以降低企業對某一核心（關鍵）人才的依賴性。

第四章 “留人”（21）

＇案例＇ 他悟出了一個管理之“道”　……

劉江是一家網路公司的創業老闆，2005年9月初，公司接到了一個大客戶的定單，要求2005年10月15日前完成一項設計方案。他象每次一樣將這項工作交給了研發設計部經理孫東負責完成。到了9月30日，劉江竟然收到了孫東的辭職信，說自己去創辦公司。幾年來，孫東一直負責公司的研發設計工作，為公司的快速發展做出了不可磨滅的貢獻。他的辭職無疑對公司將是一種損失，並且他手頭的工作剛進行一半，而國慶節後就要交方案。

這下，劉江可著急了，又趕上一個國慶節長假，他去哪裡找人呢？沒辦法他只能請求孫東完成這項工作後離職，孫東堅決不同意，後來，劉江就與孫東商量是否透過合作的方式完成這個設計專案。最終達成了協議，設計方案按時完成了。

這件事對劉江觸動很大，他不斷在反思……前一段時間，他剛給孫東調高兩級工資，為什麼他還要辭職呢？後來在與孫東聊天時才知道，孫東嫌自己的舞臺不夠大，他想擁有公司一定的股份，而劉江忽視了孫東的這方面需求。

劉江悟出了一個管理之“道”：企業在不斷發展和壯大的過程中，企業老闆的眼睛不能僅僅“盯”著市場了，而要回頭好好“看”一下自己的員工，尤其是研究和關心一下核心人才真正的需求是什麼，這樣才能在最大程度上防止人才流失，降低企業損失。

＇分析＇眼睛一直僅僅“盯”著市場的企業老闆到頭來還得回到“人本”這個根本性問題上來解決企業經營管理過程中遇到的困難。如果案例中的老闆劉江能多關注一下自己的核心人才的思想動向和真正需求，可能就不會象今天這樣如此被動和措手不及……

下面，我們共同完成“留人”六步曲，將核心（關鍵）人才　（以下簡稱〃人才〃）　的〃心〃留住……

1。正向〃留人〃三步曲

第一步曲：探求和關注人才的需求點；把握人才思想動態。

人才一旦被招進來，人力資源管理部門的人員就要從多方面、多角度地去了解和探求他們真正的關注點、需求點，透過各種溝通方式與其保持密切的關係，把握其思想動態。這些溝通方式舉例如下：

＇舉例1＇人力資源總監/經理與人才進行單獨談話，圍繞人才職業生涯發展規劃進行溝通，使他　（她）　瞭解公司發展前景和經營管理動態的同時，讓他　（她）看到其個人發展的平臺和空間；從而使其對企業及個人的發展有信心；在溝通中，重點要了解到人才在職業生涯發展方面的打算，期望得到的職位，並作詳細記錄，供以後開展工作用。

＇舉例2＇讓人力資源管理人員透過各種方式掌握人才驛動傾向的第一手資料，把工作做到極致，從某種程度上講，就象〃FBI〃　（美國聯邦調查局）情報人員一樣，弄清人才的真正需求是什麼，瞭解人才的思想動向，看這些思想動向是源於職業生涯發展上的；還是個人生活方面的，等等；並且，能在第一時間內將資訊提供給公司決策層，向公司決策層反映人才的想法和動向，以便公司做出正確決策。

第二步曲：重視人才的需求，並盡心竭力地滿足人才的需求。

瞭解了人才的真實需求，就要從思想上給予重視，同時要落實到行動上，即探究滿足人才需求的方法和策略，把人才需求當作他們遇到的問題和困難來解決，使需求不再成為困擾人才的問題，讓人才專心致志地工作。具體做法如下：

（一）遵循　20％/80％　原則，將優勢資源傾向人才。

將企業有限的資源投入到為企業創造　80％　利潤的這　20％　的人才身上。比如，對企業　20％　的人才實施個性化談判薪酬，以滿足其不同層次的物質需求，穩定企業核心人