另外，IBM公司和日本企業的執行方式也有著鮮明的對照。從我的視角來看，IBM公司能明確職員的職責，合理而有效地推動專案的進展，而日本企業則依賴於職員的自覺性，專案程序緩慢。

當然，與美國式管理模式的優點相比，日本式管理模式也同樣有著很多過人之處，兩者只是管理風格不同，不能單純地以優劣辨之。松下公司看承典型的日本企業，若是沒有優勢的話，怎麼能得到IBM公司戰略商品的開發和生產委託呢？當時，為什麼日本的電機生產商能在世界市場上處於競爭的優勢地位呢？顯然，日本式管理還是具有不可否認的各種優點。

不過，當時我確實被美國人的工作方式深深地打動了，著魔似地迷戀著美式商業。毫不誇張地說，與IBM公司的合作使我的工作觀和人生觀產生了巨大的改變。

我是這樣當上總裁的（7）

現今，日本惠普公司有很多產品都與IBM公司在市場上存在競爭，但是，最初教給我IT方面知識和美國式管理的，也正是現在的競爭對手IBM公司。

讓企業像飯糰一樣團結

我在松下的焊接機事業部和特殊專案室的職業經歷，是我職業生涯中最有裨益的一段，尤其是松下的企業文化對我產生巨大的影響。

松下的“社訓”是“盡產業人的本分，改善和提高社會生活水平，以期對世界文化的發展有所貢獻。”一言以蔽之，就是要牢記“對社會有所貢獻”的企業職責。這個社訓是創立者松下幸之助在1929年制定的，此後一直作為松下公司最基本的企業理念延續至今。平常上下級或同事之間進行討論時，都會時刻提出這樣的質疑：“這是否對社會有所貢獻呢？”

並且，松下還有要求員工秉公無私、誠實熱情、團結一致推動日常工作發展的“信條”，以及一步一步腳踏實地接近理想的行動指標——“七大精神”即產業報國、光明正大、團結一致、力爭上游、禮節謙讓、順應同化和知恩圖報。

我就職於松下時，每天早會時間，都要高聲宣讀“社訓”、“信條”和“七大精神”，無一日例外。就是在入職培訓和課長進修之類的活動中，也要徹底研究這些文化理念的重要性。

在進入松下之前，坦率說，我並不具備那樣高尚的情操，但經過一段時間在松下的耳濡目染以後，這些理念自然而然地就在我體內紮根了。

隨著公司的發展壯大，職員的人數也日漸增多。在這種情況下，每個人的價值觀都各不相同的話，整個團隊也就失去了向心力。團隊不能像“炒飯”，而是要做成“飯糰”，像“炒飯”一樣一粒粒分散的話，就不能集中力量做好工作，只有一粒一粒米都緊密黏結在一起，才能做成大個的“飯糰”。

那麼，怎樣才能使企業變成“飯糰”那樣呢？我認為，光靠制定規則和建立體制是遠遠不夠的，而是要靠加強企業內部的團結精神。企業是否確立了全體員工所一致認同的＂思想＂，是否具有希望得到社會認可的主觀＂意願＂，能不能形成根植企業的文化都是至關重要的。

也許有人認為一直強調企業“要有遠大的抱負”可能已經是陳詞濫調了，但企業的志向若無法持續不斷地由員工來繼承，並最終發展成為一種文化積澱的話，那麼企業恐怕很難完成自身的持續發展。很多企業經營者都告訴我，沒有厚重企業文化積澱的企業，從長遠來看最終是沒有大發展的。當我回顧在松下電器的經歷，這種感覺愈發地強烈了。

惠普的企業理念是“做個好公民”、“為人類和社會做貢獻”，我們稱之為“惠普方式”。作為美國企業，惠普的這種理念在美國企業中卻很少見，反而與日本企業的文化很相像。我作為惠普的管理者，得益於年輕時在松下管理文化氛圍中的那段工作經歷。

松下教給了我熱愛勞動的工作思想、工作態度和事業觀，以及做生意的訣竅。我就任惠普的總裁時提出的“顧客至上”的口號，也來源於松下文化對我的影響。松下有一個理念叫做“每個員工都是商人”，意思是生意的開始是源於顧客的存在，所有職員的一切工作都應該是為圍繞著顧客展開的。非銷售人員隔幾個月就要去商店調研，公司日常業務更是完全從顧客的立場出發。這個理念可以說是淋漓盡致地體現了做生意的本質。

毫不誇張地說，我對商業和企業人的本質理解都是在松下培養起來的。美國的情況亦是如此，經常可以聽到那些曾經就職於IBM、通用電氣或者是保潔公司的人說“（在那些公司）打下了在企業工作的基礎，跳槽以後也