他做得毫不遜色。麥克納馬拉的故事，說明了一位管理者的職位越高，他在對外方面所需的貢獻也越大。因為在一個組織裡，通常只有職位最高的管理者，才能在對外方面自由活動。美國的大學校長有一種通病，過於重視內部的行政管理和籌措經費之類的事務。以大學來說，學生就是學校的“顧客”，但是大學校長以及其他行政主管們，幾乎從來沒跟他們的顧客建立過關係。1965年加州大學伯克利分校所鬧的一次*，便表現出大學生的不滿與不安，其主要原因就是由於學校行政當局平時跟學生比較疏遠。

如何使專業人員的工作卓有成效

對知識工作者來說，尤其應該重視貢獻。唯有如此，才能夠使他的工作真正有所貢獻。

第3章　我能貢獻什麼（5）

知識工作者並不生產“實物”，他生產的是構想、資訊和觀念。知識工作者通常是一位專業人員。原則上，只有當他掌握了某種專門知識後，他的工作才能卓有成效。也就是說，他必須有所專長。但是，所謂專長，本身就是片面的、孤立的。一個專業人員的產出必須與其他人的產出結合在一起，才能產生成果。

但這意思並不是說專業人員應變成“通才”，而是說專業人員必須使他本人有效，必須使他的專才有效。他必須考慮到他的產出供什麼人使用，也必須瞭解使用者應該知道些什麼才能有效使用他的產出，從而產生成果。今天有一種普遍的論調，說我們的社會可以分為“科學家”和“門外漢”兩類，因此希望門外漢都應該多少具備一點科學家的常識，瞭解些科學術語及科學工具。殊不知我們的社會即使真能這樣截然劃分為兩類人，那也是一個世紀以前的社會。事實上，在一個現代組織中，可以說每一個人都是專業人員，各有其專精的知識、工具、觀念和術語。而現在科學的門類也越分越細，同是物理學家，可能你不懂我的工作內容，我也不懂你的工作內容。

生物化學家固然是“科學家”，成本會計師又何嘗不是。每個人都各有其專業領域和理想，各有其概念，各有其語言。同樣地，市場研究人員、計算機程式設計人員，甚至政府機構的預算人員、醫院的精神科醫師，也都是科學家。這些人要想使自己的工作卓有成效，就必須先讓別人能瞭解自己。這意思是說，知識分子有責任讓別人瞭解自己。有些專業人員認為，普通人應該並且可以做出努力來理解他們，甚至認為他們只要能夠和同行的少數專業人員溝通就夠了，這真是傲慢的自大。即使是在大學或研究所，這樣的態度也會使專業人員的工作變成無用，使專業人員的知識學問變成賣弄玄虛的手段（可嘆的是，目前這樣的態度仍然普遍）。一個人如果想成為管理者，換句話說，如果願以貢獻為目標，就必須使自己的“產品”——即他的知識能為別人所用。

卓有成效的管理者都懂得這一點，因為他們都有想把工作幹得更好的心理動力，總想了解別人需要什麼、發現了什麼以及能理解些什麼。他們會向機構內部人員（包括他們的上司、下屬，特別是其他部門的同事）提出這樣的問題：“為便於你為機構做出貢獻，你需要我做些什麼貢獻？需要我在什麼時候，以哪種形式，用什麼方式來提供這些貢獻？”如果一位成本會計人員能問這樣的問題，就會發現對他來說一目瞭然的資料，對需要這些數字的經理人來說卻是完全陌生的東西。他也會發現，有些數字在他看來很重要，然而經營部門卻用不上。他還可能發現，有不少資料是別人每天都需要的，但是他的報表中卻沒有。

製藥工廠的生物化學家，問了這樣的問題，也會發現他的研究報告應該採用臨床醫師熟悉的語言，而不能採用生物化學的語言。生物化學家的研究是否能發展成為一種新藥，是要經過臨床試驗才能決定的。

政府機構的科學家如果能重視貢獻，也會懂得必須將科學發展的趨勢及其可能的影響向政策決定人說明。他應打破科學家們的一般禁忌——即猜測一項科學調查的結果。所謂“通才”，應該也是一位專家，是一位能將其所專的一個小領域與其他廣大知識領域聯絡的專家。有少數人也許可以精通幾門知識，但這並不意味著他們便是通才，他們不過是精通幾門知識的專家而已。僅通一門的專家固然可能偏執，精通幾門的專家同樣有可能偏執。但是一位專家只要能肩負貢獻的責任，就一定能使他所專精的知識配合整體。他儘管不一定能將幾門知識整合為一，但他一定知道應該瞭解別人的需要、別人的方向、別人的限度和別人的理解，以使別人能夠應用他的成果。縱然他不能領略廣大知識領域的豐富和趣味，至