有這項承諾，管理者就等於沒有盡到自己的責任，這必將有損於其服務的組織，也必將有損於與其共事的同事。

管理者的失敗，因素很多。常見的原因，應該是他本人在出任一項新職位時，不能或不願為適應新職位的需要而改變。自以為過去做得成功了，因此滿足於自己老一套的工作方法，結果必然遭到失敗。職務有了改變，他所要貢獻的成果也一定改變，而且新職位所要求的上述三種績效之間的相對比重也會改變。管理者如果不明白這層道理，仍然墨守他過去的處事方式，即使他過去是以對的方法做對的事情，現在也必將是“以錯的方法做錯的事情”。第二次世界大戰中，美國政府網羅了許多極具才幹的人出任管理者，結果卻是失敗，其主要原因就在於此。當時有人認為那些人之所以失敗，是因為他們不懂“政治”，是因為他們原本獨當一面，而到政府後才發現他們只不過是“巨型機器上的小齒輪”。這種說法固然不無道理，但最多隻是次要的理由。因為我們同時也看到了許多原來不懂政治的人，許多從來沒有領導過下屬的人，到政府後卻幹得有聲有色。例如，當時受徵召出任國防情報局長的舍伍德先生（Ｒobert　E�Sherwood），原只是一位劇作家。如果說他曾經主持過什麼組織，那麼他的“組織”只不過是一張書桌和一部打字機而已。然而他卻是當年美國政府最有效的一位行政長官。在戰時美國政府有所作為的人，都是重視貢獻的人。他們之所以成功，是因為他們能適應新職位而變，能適應不同的價值觀承諾而變。而凡是失敗的人，雖然一個個都工作得很辛苦，卻終因為他們不肯向自己提出新的挑戰，不能看到改變努力方向的需要而失敗了。讓我們再舉一個成功的故事。一位年屆60而出任一家遍佈全美的連鎖商店總經理的人，這位先生一直是該公司第二號人物，達20多年之久。他的上司（原總經理）比他年輕幾歲，是一位外向而積極的主管，但是事出意外，他忽然去世了。這位先生從來沒有想到自己會有機會接任公司的總經理。

第3章　我能貢獻什麼（4）

這位新總經理，學財務出身，對數字特別在行。凡是公司的成本制度、採購、存貨、新設分店的財務排程，以及貨品運輸等，他都能掌握準確的數字。而在他的腦子裡，人只是一個模糊的抽象概念。現在，他升任為公司總經理了。他開始自問：“我能做哪些別人沒有做過的事，而如果做得好，能使本公司有所改變呢？”經過一番思索，他得到了結論：如果能替本公司造就明日的經理人才，那才是最有意義的貢獻。本來，該公司多年來已有一套發展主管人才的政策。“可是，”這位新任總經理說，“僅有發展人才的政策是沒有用的。認真執行這項政策，才是我應有的貢獻。”

於是從這時起，每星期三次，在吃過中飯回到辦公室時，他都順道前往人事部門，隨機抽取*份年輕幹部的人事資料。到了辦公室，他開啟第一份資料，大致過目一番，然後接一通長途電話到某一分店去。“羅經理嗎？我是總經理。你們分店中有一位姓鐘的小夥子，我知道你半年前曾說過要把他調職，好讓他增加一些推銷經驗。有這回事嗎？怎麼，還沒有調？為什麼不給他調呢？”

接著他再開啟第二份資料，又掛一通電話到另一家分店：“史經理，我是總經理。你那兒有一位陸某某，年紀很輕，你過去建議要調他到會計部磨練磨練，是嗎？我從人事資料中發現你已經把他調到會計部了。史經理，你是真正在為本公司培植年輕人，我很高興！”這位先生擔任總經理的時間不長，沒有幾年就退休了。這段故事，發生在十多年前。但是直到今天，該公司上下每一位主管，都把公司今天的發展歸功於他當年對青年經理的培養。麥克納馬拉在擔任美國國防部長期間，有許多了不起的成就。究其原因，大部分是由於麥克納馬拉常檢討“我能有什麼貢獻”這個問題。他原在福特汽車公司服務，但他完全沒有料到1960年秋天，肯尼迪總統會徵召他來接任那個內閣中最為棘手的職務。

麥克納馬拉在福特公司時期，是一位地道的“內向型”的人。出任國防部長初期，他完全不懂政治，所以常將國防部和國會之間的聯絡工作交給部下去處理。幾星期之後，他才明白國防部的業務少不了國會的瞭解和支援。所以，一向不喜歡在公共場所出現的麥克納馬拉，至此也不得不親自來處理這類他感覺既痛苦又乏味的事了：他要改善與國會的關係，要結識國防委員會中有影響力的議員，要了解如何協調國會的藝術。當然，麥克納馬拉在這方面並未臻於理想，可是比起任何一位前任部長來，