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從上面的兩個例子不難看出，“貢獻”一詞在不同的場合有不同的含義。一般機構對成效的要求往往表現在以下三個方面：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；培養與開發明天所需要的人才。如果在成效中缺少這三方面中的任何一個方面，那麼機構就會衰敗甚至垮臺。因此，管理者若想做點貢獻，就必須在這三方面下工夫。不過在這三者之中，哪個最重要，哪個其次，那就要看管理者本人的情況，以及他所處的地位及機構本身的需要了。

以第一方面的績效而言，直接成果通常最顯而易見：在企業機構，銷售和利潤就是直接成果；在醫院，直接成果是對病人的護理和治療。但是，有時候直接成果也不一定是十分明確的。例如前例中某銀行代理部的新任經理，發現該部可成為銀行的“推銷員”。但不管怎樣，如果連管理者自己都弄不清楚應有什麼直接成果，那就別想有任何成果了。以英國的國營航空公司為例來說明。政府將這些航空公司作為企業來管理，同時又認為它們是執行國家政策和維護英聯邦團結的工具。然而，它們實際上又一直是英國航空工業生存與發展的資金來源。三種不同的直接成果混淆一起，結果是哪一種成果都沒有得到。當然，直接成果應該是最重要的。組織的生存需要直接成果，猶如人需要營養食物一樣。但是除了直接成果之外，一個組織還必須有價值觀的承諾與實現，這就像人體除了食物外還少不了維生素和礦物質。一個組織必須有自己的主張和想法，否則就難免解體、混亂和癱瘓。以一個企業機構來說，其價值觀的承諾也許是指建立一種技術權威，也許是指為社會大眾尋求最好的商品和服務，並以最低的價格和最高的質量來供應。

對價值觀的承諾，也像直接成果一樣，有時是難以捉摸的。美國農業部多年來曾為兩種根本相異的價值觀承諾而痛苦不堪：是為了發展農業生產力，還是為了扶植自耕農，使之成為美國農業的支柱？為了農業生產力，美國已經朝著農業工業化、高度機械化、大規模商業化的方向發展了。為了扶植自耕農，則必須設法保持生產力的普通農村形態。美國的農業政策，在這兩個極端的價值承諾之間，曾經左搖右擺，真不知花掉了多少經費。最後我們談到未來的發展。人都免不了一死，縱然他有再大的貢獻，其貢獻也因此有一定的限度。而一個組織，大體言之，正是克服這種限度的工具。組織如果不能持續存在，就是失敗。所以，一個組織必須今天準備明天的接班人，其人力資源必須更新，必須經常提高水準。下一代的人，應能以這一代辛苦經營的成果為起點。因此，下一代的人是站在他們前輩的肩頭，再開創新的高峰，並在此基礎上為他們的下一代準備更高的基準線。　txt小說上傳分享

第3章　我能貢獻什麼（3）

一個組織如果僅能維持今天的視野、今天的優點和今天的成就，它就一定會喪失適應力。世事滄桑，一切都在變。所以，只滿足於今天的企業，在變幻無常的明天就會感到難以生存下去。

一位管理者能重視貢獻，是人才發展最大的動力，因為人可以隨外加的要求調整自己。重視貢獻的管理者還可以幫助那些與他共事的人將眼光放得更遠，這樣也就提高了他們的工作水準。某醫院新任院長在召開第一次院務會議時，以為一件棘手的事情經過討論，已經獲得可以使大家都滿意的解決辦法了。但這時忽然有人提出：　“這辦法能使白莉安護士滿意嗎？”這個問題一經提出，會議中馬上又掀起了熱烈的辯論，正反兩方都各不相讓。直到另一個更為積極的解決辦法研究出來為止。

這位新任院長，當時頗為愕然。後來他才知道，白莉安過去曾是該院一位資深護士。她本人並沒有什麼特殊才能，她連護士長都沒當過。但是，每次院中有關病人護理的事情要決定時，白莉安小姐都要問：“我們對病人是否已盡了最大努力？”凡是白小姐主管的病房中的病人，都痊癒得特別快。因此，多年以來，這家醫院人人都知道了所謂“白莉安原則”，那就是，凡事都必須先自問：“為貫徹本院的宗旨，我們真是做出了最大的貢獻嗎？”

雖然白莉安小姐早已在十年前退休了，但她所制定的標準，卻一直流傳至今，為院中上下同仁所信守。對貢獻的承諾，就是對有效性的承諾。沒