業的再分配來說，幾個人為一組幹活，一定會存在有人“等活”之類的窩工現象　存在。所以，有人就認為，對作業進行再分配，減少人員以杜絕浪費並不難。 但實際情況並非完全如此，多數浪費是隱藏著的，尤其是豐田人稱之為“最兇惡敵人”　的生產過量的浪費。豐田人意識到，在推進提高效率縮短工時以及降低庫存的活動中，關　鍵在於設法消滅這種過量生產的浪費。 為了消除這種浪費，豐田公司採取了很多措施。拿自動化裝置來說，該工序的“標準手　頭存活量”規定是　5　件，如果現在手頭只剩　3　件，那麼，前一道工序便自動開始加工，加　到　5　件為止。到了規定的　5　件，前一道工序便依次停止生產，制止超出需求量的加工。再　拿後一道工序來說，後一道工序的標準手頭存活量是　4　件，如減少　1　件，前一道工序便開　始加工，送到後一道工序。後一道工序一旦達到規定的數量，前一工序便停止加工。 像這樣，為了使各道工序經常保持標準手頭存活量，各道工序在聯動狀態下開動裝置。　這種體系就叫作“防範體系”。 在必要的時刻，一件一件地生產所需要的東西，就可以避免生產過量的浪費。但是，這　時必須知道“必要的時刻”是什麼時候。於是，“單位時間”的意義就很重要了。 “單位時間”是製造一件產品所需要的時間，只能從產品的需求量例推出來。“單位時　間”是用“一天的需求件數”，除以“一天的可動時間”求出的。“可動時間”是一天內　機器可以開動的時間。 在豐田生產方式中，“開動率”和“可動率”是嚴格區分的。所謂開動率就是，在一天　的規定作業時間內（假設為　8　小時），有幾小時使用機器製造產品的比率。假設有臺機器　只使用4　小時，那麼這臺機器的開動率就是　50％。開動率這個名詞是表示為了幹活而轉動的