取一份裝潢整個城堡的訂單，並讓他承包自己家族所屬的幾個大公司下一季度辦公用　品的採購訂單。詹姆斯驚喜不已，匆匆一算，這一封信所帶來的利益，相當於他們公司兩　年的利潤總和！ 他在迅速與寫信人取得聯絡後，方才知道，這封信出自一位老婦人之手，而這位老婦人　正是美國億萬富翁“鋼鐵大王”卡內基的母親。 詹姆斯馬上把這位叫菲利的年輕人，推薦到公司董事會上。毫無疑問，當菲利打起行裝　飛往蘇格蘭時，他已經成為這家百貨公司的合夥人了。那年，菲利22　歲。 隨後的幾年中，菲利以他一貫的忠實和誠懇，成為“鋼鐵大王”卡內基的左膀右臂，事　業扶搖直上、飛黃騰達，成為美國鋼鐵行業僅次於卡內基的富可敵國的重量級人物。 菲利只用了一把椅子，就輕易地與“鋼鐵大王”卡內基攀親附緣、齊肩並舉，從此走上　了讓人夢寐以求的成功之路。這真是“莫以善小而不為”。 “三碗茶”成就一代名將 日本歷史上的名將石田三成未成名之前在觀音寺謀生。有一天，幕府將軍豐臣秀吉口渴　到寺中求茶，石田熱情地接待了他。在倒茶時，石田奉上的第一杯茶是大碗的溫茶；第二　杯是中碗稍熱的茶；當豐臣秀吉要第三杯時，他卻奉上一小碗熱茶。 豐臣秀吉不解其意，石田解釋說：這第一杯大碗溫茶是為解渴的，所以溫度要適當，量　也要大；第二杯用中碗的熱茶，是因為已經喝了一大碗不會太渴了，稍帶有品茗之意，所 54

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第4　章　用心才能看得見 ID2002　以溫度要稍熱，量也要小些；第三杯，則不為解渴，純粹是為了品茗，所以要奉上小碗的　熱茶。 豐臣被石田的體貼入微深深打動，於是將其選在自己幕下，使得石田成為一代名將。 菲利和石田的故事告訴我們：機會隱藏在細節之中。當然，你做好了這些細節，未必能　夠遇到如此平步青雲的機會；但如果你不做，你就永遠也不會有這樣的機會。 6。機器停著也能賺錢——細節凝結效率 學習管理學的人都知道，現代標準化的大生產管理是從泰勒制開始的。泰勒管理的最大　特點，就是將細節標準化，即對人每一個動作都進行精確的測算，在找到最大化地發揮動　作的效益之後，就將這一動作作為標準確定下來，讓員工按此標準執行。這種做法的客觀　效果就是，實現效益的最大化。在這裡，細節成為效率的基礎和前提。 豐田公司的零庫存是怎麼來的 豐田汽車公司是世界汽車業巨頭之一，也是世界上利潤最高的企業之一。它創造出了一　種獨特的生產模式，被稱為“豐田生產方式”。這種生產方式，簡單地說，就是基於杜絕　浪費的思想，追求科學合理的製造方法而創造出來的一種生產方式。 杜絕浪費，這對於每一個企業都是涉及到提高效率增加利潤的大事，但恐怕任何一家企　業都比不上豐田公司做得精細。豐田公司對浪費作了嚴格區分，將浪費現象分為以下七種： 生產過量的浪費； 窩工造成的浪費； 搬運上的浪費； 加工本身的浪費； 庫存的浪費； 操作上的浪費； 製成次品的浪費。 55

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第4章　用心才能看得見 ID2002 拿我們中國的企業比一比，有誰將浪費現象作了這麼細緻的化分？正是這種精於細節的　態度，使豐田公司認為，公司內許多製造業工廠中任何時刻都可能有　85％的工人沒有在做工　作： 5％的人看不出是在工作； 25％的人正在等待著什麼； 30％的人可能正在為增加庫存而工作； 25％的人正在按照低效的標準或方法工作。 在這七種浪費現象中，我們看看豐田公司是怎樣避免和杜絕庫存浪費的。 許多企業的管理人員都認為，庫存比以前減少一半左右就無法再減了，但豐田公司就是　要將庫存率降為零。為了達到這一目的，豐田公司採用了一種“防範體系”。為了建立這　種防範體系，豐田公司在細節處真正做足了功夫。 就以作