樣，我成了執行委員會主席，羅恩成了公司董事長兼總裁，費羅爾　德成了總經理。我搬出了自己的辦公室，坐到了他們戲稱的　“管理座次”的　末尾。羅恩取代了我的位置，我則搬進了他的辦公室。我決心不加干預，讓　他獨立經營公司，我告訴自己我的任務只是核查他的工作情況。我真的開始　讓別人來處理公司的日常事務了，我想這麼做效果會很好。

在　1974年，我　56　歲時，我真的準備退休了，就像日落月升一樣順理成　章。然而，我雖然退居幕後，用更多時間來休假，但我相信在羅恩·邁耶眼　裡，我根本就沒有放手過。事實是，退休是我所做的一件比以前嘗試的任何　舉措都更糟糕的事情。實際上，我知道自己在剛一辭去董事長職務時就犯了　錯誤。我試圖對羅恩不加干涉。但問題是，我實際上在繼續重複我以前一直　做的事情。我希望看到自己的想法繼續在全公司得到貫徹，但我又希望羅恩　能成功地管理公司，建立良好的組織。不幸的是，這麼做事實上無法使我擺　脫對公司的干預。這種狀況使羅恩不勝負擔，我想這對任何一個想管理自己　公司的40　歲的人來說都會如此。

同時，公司本身正在分裂成兩大陣營。許多新來的年輕人站在羅恩一邊，　而老的商店經理則支援費羅爾德。當我開始察覺到這種分歧有多麼嚴重時，　我感到十分焦慮，我不得不更加留意每個人。　阿爾·邁爾斯，已退休的沃馬特公司執行副總經理：

羅恩和費羅爾德之間出現了對立。我個人並沒有過分捲入其中，因為當　時我在搞外勤。但即使遠離本部，公司內兩大陣營的對立卻依然很明顯。要　知道，你幾乎不得不表明立場，是站在這一邊還是那一邊。我們開始在組織　中看到前所未有的鬆散現象，我們都不願看到的事情開始不斷髮生。經營商　店和關心員工這一頭等大事被拋在一旁。我們大多數地區經理在星期六早晨　聚到一起或互通電話，我們覺得情況越來越糟。我沒有誇大其詞，事情真的　是這樣。同樣，我記得薩姆開始在辦公室裡呆更長的時間，他顯得非常緊張。

我一直希望問題會妥善解決。而我必須說：沃馬特公司在整個這一時期　都表現得很出色。這決不是一個管理不當的問題。這不過是一些快要退休但　卻不想離開的一些老經理、老功臣與一個擁有自己雄心勃勃主張的年輕人之　間的爭執而已。　費羅爾德·阿倫：

我在該公司的整個生涯中，那是個唯一令我感到消極的時期，也是個十　分引人矚目的時期。薩姆總覺得他的人必須相互競爭，因為他認為這樣才能　獲得出類拔萃者。在多數情況下的確如此奇＋書*網。不過那時情況卻並非如此。當他　袖手旁觀時，所有人都感到情況很棘手。羅恩的人忠於他，而我的人則忠於　我。薩姆總是說，　“我會最終裁決的。”但這麼做的結果超出了他的意料。　所以當他發現事情正在變得多麼糟糕時，他採取了對策。

我應當對自己釀成的這一糟糕狀況負大部分責任。但我的確也認為羅恩　有些事情沒有處理好。我對他手下人的處事技巧感到擔憂，而且我感到派系　之爭已經侵害到商店的經營管理，即我們獨一無二的力量所在。而且我也對　一些所謂個人風格問題深感不快，雖然在多數公司中這些現象並不鮮見，但　他們畢竟不同於沃馬特公司的一貫行事風格。

對這一切我憂心忡忡。我很少因為公司的問題而夜不成寐，但這次卻失

眠了。我不想讓羅恩失望，不想失去他。但公司的確誤入歧途了。因此，在　我放棄董事長之位　30　個月之後，1976年　6　月的一個星期六，我終於把他找　來，對他說，　“羅恩，我以為我已經作好了撒手不管的準備，但看來其實還　沒有。我的確管得太多了，讓你覺得礙手礙腳。”我告訴他我打算重新擔任　董事長和總裁，讓他擔任副董事長和財務總管。

我的提議令羅恩不快，我當然知道這是為什麼。他希望管理公司，當他　無法實現這一願望時他決定離去。當時沒人相信這一點。但是，雖然我對羅　恩任董事長時所發生的一些事感到不快——真的不快——但我仍竭力說服他　留下，即使他不能再擔任董事長和總裁。我說，　“羅恩，我們會想念你，我　們需要你，而且我認為沒有你我們會損失很多。”我盡一切力量挽留他，但　他覺得是該走的時候了。

羅恩十分失望，也非常不快，但他對我說，　“薩姆，我知道你會認為事　情變得很糟糕，許多人也會有同感。但你擁有如此強大的組織、商店的員工　和經理們，顧客們又那麼忠