吳曉波的一番動員激發起了我專心專意、採訪寫作的熱情與動力。

稍後，中信出版社、藍獅子財經出版中心的“出版合同”翩然而至，王留全們行動之迅捷、行事之專業讓我感嘆不已。

3年時間裡，我寫過很多關於格蘭仕的文字，聚斂起來有8萬多字，但是真正走近美的微波電器事業部才一年多時間，我要求自己，必須開展起更為密集的採訪與調研。寫作《微波爐戰爭》這本書，我的基本原則是：不採訪、不動筆，無細節、不章節。2008年6月，我獨自去了順德，在那裡待了一週，採訪了美的微波電器事業部的多位高層、骨幹，我還獲准登入美的的內網路隨意檢索、查詢。

美的進入微波爐領域已有10年光景，期間團隊幾度變更，物是人非，資訊嚴重缺失，為了完整展現這10年，我進行了大量“搶救式”採訪。對格蘭仕的正面採訪並不順利，當我趕赴順德誠意拜會時，先前約定好的採訪全部“因故取消”，這令我很無奈。但是，我依然要真誠地感謝格蘭仕集團企劃部部長陳娟女士、格蘭仕微波爐整機公司總經理陸驥烈先生，在順德，我們曾經聚首會談、其樂融融。順德歸來，我的電腦裡增添了將近10萬字的採訪筆記。

其後，我還採訪了美的、格蘭仕的經銷商，以及格蘭仕空調的多位高管。隨著採訪程序的深入，獲取的資訊愈益充盈豐富，寫作的激情也愈發濃烈、熾熱。我清楚地記得，和格蘭仕多位離任中層經常“聊天”到深夜，感謝他們的信任，他們提供的諸多素材充實了本書的故事細節。

服務於《中國經營報》的8年，我始終專注於人物報道、公司研究，深度訪談過的國內外知名企業家超過百位。我發現，太多的企業習慣於運用“增量”的方法對沖“存量”的潛在風險，資源重組、戰略重構成為很多企業戰略轉型成敗的關鍵。什麼是戰略？邁克爾·波特在中國演講時反覆提到了這一概念。他說：“戰略不是一個目標，而應該是方法，戰略就是怎樣定位，戰略應該是你的競爭優勢何在”。目前來看，很多企業家非常在意、格外垂青“增量”資產，“增量”固然值得提倡，但“增量”也會在不經意間演變成“存量”。如果一個企業家不能有效、合理地解決、消化積澱已久的“存量”資產，那他不能算是一個稱職的企業家。與“存量”的不懈抗爭，正是很多中國企業的“命門”所在。格蘭仕在爭先恐後地適應資本、金融界變化的同時，也在進行著組織內外企業文化的變革。創新與變革應該成為企業的存在方式與作業模式。正是有了此種意義上的“破壞性創新”，才能推促格蘭仕在自我否定的螺旋式盤整過程中實現升級與躍進。

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第58節：後記（2）

懸置爭議、平復心緒，當我們一味追責格蘭仕濫施“價格戰”之時，事實上，我們對它又何嘗不是心存誤解與誤讀？堅守一份理性與淡定，寫作本書，我的本意在於建設而非顛覆，在於思辨而非批判。

以強制強、競爭升級，外源風險與內生風險的累加、遞增效應該被給予高度重視。無論如何，品牌建設不是“階段性”或“功利性”的，它是中國企業持續存在的價值體現和有力證明。格蘭仕，應該領悟“至剛無剛、光而不耀”的真諦；美的，則應懂得“大柔非柔、韜光養晦”的深意。這是我對兩家企業的誠懇建言。同時我還想說，心智健全、善於自醒的企業必定具有海納百川、有容乃大的心態，大可不必對“非我同類”的觀點與評論極端敏感、天然排斥。

這本書，籌備了3年，書寫了5個月。5個月之中，我謝絕了幾乎所有的應酬，每臨週末便自覺自願地閉關在家，足不出戶、靜心思想，每天靠著速凍食品果腹，全心全意地投入到採訪與寫作之中，即便是群情鼎沸、全民狂歡的奧運會，在我的內心深處竟然沒有激起太多波瀾。奧運會結束了，《微波爐戰爭》一書提前40天收工了，我的身體卻因為寫書而透支，持續多日低燒不退。

寫作《微波爐戰爭》是我2008年最重要的事情。年初，親愛的母親主動把我的幼子敬一接回天津撫養，以使我心無旁騖、安心寫作。寫作生活最緊張的時期，我長期不能趕回天津探望愛子，一人向隅、暗自傷懷。感謝疼我愛我的摯愛親人：張有德、樊桂香、喬虹、張彥、武巨龍，他們為我分擔、為我減壓、為我喝彩、為我祈願，他們是我幸福的港灣。

成長本身就是一部厚重、博大的信史，光陰流轉、擊節稱歎，我慶幸，得以見證、記錄中國經濟騰飛和本土精英企業的成長曆程。聯想控股有限