在某種程度上，大公司之間的競爭並不是比戰略、比領導，而是它們各自信奉的目的與道德觀念的一決高下。舉例來說，蘋果公司和微軟公司之間的競爭就不僅限於價格和購買的便利性。二者之間的表面差別其實代表了兩種重要的觀念：精湛的設計和高度的實用性，蘋果公司素來追求完美：它的iPod系列隨身聽遠遠超越了人們對音樂播放器的想象，它的iMac系列電腦—將處理器與主屏合為一體，而不像普通電腦那樣置於電線糾結的機箱中—實在堪稱驚世之作。如果與蘋果比較對品質的追求，微軟則相形見絀，所以對於那些夢想著推出漂亮的、突破性產品的工程師和程式設計人員，蘋果公司更受他們的垂青，而微軟則更能吸引那些有志成為市場主導的人們。

微軟和蘋果各自都保持著高昂計程車氣，因為二者追求的宗旨對於數碼產品公司來說都是可行的，但是在蘋果公司，你會有藝術家的感覺—也可以說蘋果就像是以弱勝強的小牧童大衛，而大氣的微軟則是巨人歌利亞。這兩種品牌形象分別體現了各自的根本道德原則，它們是公司的寶貴財富。

在分析20世紀30年代福特公司和通用汽車公司之間的較量時，我們也可以運用同樣的道理。在戰術層面，表現為它們各自盈利模式的比較，另一方面，也可視之為不同戰略和領導型別的較量—以品牌單一化對抗品牌多樣化，以支配型領導挑戰親民型領導。在抗衡的過程中，兩家公司分別構建起了長久的品牌忠誠度，但是，從最深入的視角看，尼采主義的大無畏思想在早期曾讓福特受益匪淺，以顧客為重的休謨思想為通用建立起了長期優勢，而兩家公司一直堅持己見，互不相讓，所以這其實是兩家公司的觀念之爭。

人們對競爭的理解經歷了一個演變的過程。最初，在人們的意識裡，設施水平和建廠位置等具體條件越是有利，公司就越能在競爭中勝出。後來，品牌、專利、內部體系和員工素質等無形資產逐漸佔了上風，因為人們認為，是這些無形資產決定了人員和有形資產所能發揮的效力。而現在，人們開始相信：思想觀念—主要是道德觀念主導了一切。當前的競爭中最應該考慮的是秉承何種觀念—是求新求變？是專注卓越？是助人為樂？還是追求功效？

在商業活動之外，道德觀念的競爭同樣隱含於其他一切人類活動之中。在政治、藝術、科學領域和日常生活裡，個體之間無時無刻不存在觀念的衝突，這些衝突並非僅限於理性層面，而都關乎道德。就目前的伊拉克戰爭來說，人們最關心的問題是美英為何要發動侵略。如果說它們是出於某種道德目的，那應該屬於哪一種？莫非是出於英雄氣慨—掌控中東石油資源以鎮壓恐怖主義？還是受利他主義的驅使—幫助伊拉克人民去推翻暴政？還是它們也在探索—旨在驗證其現代武裝的力量並在伊拉克推行民主？抑或是追求卓越，透過展示美英的軍事實力來製造威懾？

無論在戰爭時期或是和平年代，政治競選中的候選人多是因為提出了清晰、連貫而具說服力的目的才得以勝出。所以比起一味地賣弄機智，參選者在競選時更應該力求展現其“個性”—即體現和傳達特定道德觀念的能力。如果一個人沒有清晰而明確的目的，那麼他的賣弄機智只能被視為逃避抉擇的油滑伎倆。

在商界裡，類似的衝突也在上演。如何精確界定這四種道德觀念的問題仍然存在爭議。人們不斷對企業和領導者應具備的素質提出質疑，無論要證明自我還是取得成功，當今的領導者僅憑自身的工作能力都已遠遠不夠。簡而言之，觀念之爭存在於商業和其他一切人類活動中，並且意義重大。書包　網　。　想看書來

容易與企業目的混淆的概念

Ko·聯合企業是土耳其頗負盛名的企業巨頭，控制著土耳其約4％的經濟收入。這家企業的所有者認真負責，富有道德感，並且對旗下每個分支企業的經營管理都盡心盡力。

幾年之前，Ko·的一家紡織廠出現了虧損，我對此進行了調查，得出的結論是：重整該紡織企業將是無用之舉―因為它不具備競爭優勢。根據我的研究結果，它不但無法在商戰中取勝，甚至可能連銷路都找不到。

於是我向Ko·的股東們提出了建議，讓他們乾脆關閉紡織廠，變賣地產―因為地產是唯一有價值的財產，但當時他們關心的卻是：如果公司倒閉，八百多個員工就要失業，連帶著800個家庭都要陷入困境。

Ko·家族的成員們向來奉行商業利益為重的原則，但在考慮關閉這家工廠的時候，他們卻很不情願―在他們的父親半個世紀前開設的第一批