員工完成目標的障礙。尤其是，他取消了鼓勵各部門和分支機構彼此之間展開競爭的獎勵措施；他改變了自上而下的資訊流通模式；他取消了根據表現來決定任職時間的體系，同時也取消了那些有可能滋長向客戶及股東玩些小詭計的體系；他在組織的高層和中層花時間找到需要變革的部分，並使員工都接受並認可一套達成共識的領導力特徵。然後以這些特徵為背景，基於員工的表現為其設立目標、提拔或邊緣化。透過管理波音公司人才庫，麥克納尼向華爾街提供了波音公司擁有一個光明未來的有力證明。

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第二章　帶領團隊攻佔更高點（1）

吉姆·麥克納尼不僅善於激勵作為個體的員工，而且善於管理他所領導的組織中的各個利益集團。在大型組織中的諸多利益集團之間既有利益捆綁，也為資源和回報彼此競爭。例如，在波音公司，麥克納尼掌管下的兩個業務單位，銷售產品給政府的波音綜合國防系統集團（IDS）和銷售產品給航空公司的波音商用飛機集團（BCA），他們都有動力為波音公司創造最大收益，但他們為不同的客戶服務，有各自的工程技術製造和銷售部門。這些部門裡的每個部門既有作為波音綜合國防系統集團和波音商用飛機集團一部分的共性，也有作為這些更大隊伍中的單體功能性的區別。麥克納尼的一項主要工作就是協調好這些不同部門間的關係，還有公司與其工程工會、製造工會的員工之間的關係。

為了提高波音公司的績效，麥克納尼需要對這些團隊進行更多的激勵，激勵他們為波音公司的總體目標彼此合作。在這一過程中，由於不同團體的利益有時與波音公司的整體目標不一致，而給麥克納尼帶來很大的挑戰。戰略、行動或資源分配等一些能夠最大化一個部門成果的因素，可能會和波音公司其他部門的績效產生競爭或交叉。因此，當麥克納尼設立了目標，並推動波音公司制定並執行這些策略時，他必須阻止這些團隊本能地將其個體利益凌駕于波音公司整體利益之上的需求。

首先，麥克納尼推行有益於大多數團隊的合作目標。他是如何做到的呢？主要基於以下四點：

明確關鍵人物，瞭解他們的不同需求。

集中精力在關鍵問題上達成一致，不在瑣事上浪費時間。

找到解決方案，使關鍵人物做得更好。

克服困難，實現方案。

明確關鍵人物，瞭解他們的不同需求

麥克納尼具備政治家的眼光，能夠識別他需要讓哪幾方滿意以使其推動組織發展。在不同的情形下，這些方面可能並不一樣。因此，快速識別誰是關鍵人物，以及如何迅速和他們建立聯絡，以獲得他們的支援就變得很重要。

保持適度的風範，而不是嚴厲譴責現狀，這種做法讓麥克納尼在和這些方面建立初步和諧關係的過程中使自己處於有利地位。麥克納尼也認真傾聽這些方面的觀點，瞭解他們的目標，並讚揚他們在達成目標的過程中勇於面對挑戰。隨著這些關鍵人物的加入，他為如何協調行動設定了構想，使他能夠實施目標。如果成功了，將會對大家都更好。

在麥克納尼成為波音公司的CEO之初，他在領導方面的敏銳和才能就顯而易見了。麥克納尼擁有來自通用公司和3M公司的經驗，當CEO進入一個組織時，他需要得到組織內員工的信任。他面對的是一個不同團體間衝突不斷，以及某些人自認為工作稱職的那種無奈的歷史局面。為了防止這些情緒影響工作效率，麥克納尼避免給波音公司灌輸很多關於如何修正錯誤的新想法，而是悄然深入工作中去，盛讚波音公司的優勢，並努力與關鍵方面建立良好的開端。

在波音公司，關鍵方面之一是機械師工會。在成為CEO之後，麥克納尼承認，工會將考驗並評估他是否像他的前任—哈里·斯通塞弗（Harry　Stonecipher）那樣是一個對抗性的談判代表。麥克納尼的挑戰之一就是與機械師工會建立與以往截然不同的關係，把波音公司與機械師工會的關係從零和變為共贏。而斯通塞弗則認為為了波音公司的勝利，工會必須付出（一種零和關係），麥克納尼則希望為波音公司和工會之間以更好的模式結束對立找到方法（加和關係）。

第二章　帶領團隊攻佔更高點（2）

為了瞭解機械師工會的需求，麥克納尼一上任就很快開始調查與此有關的公司政治狀況。利用他的技巧，僅僅在接任CEO兩個月後，麥克納尼就和波音公司的一個重要工會建立了和諧的關係。2