。

在課堂之外，麥克納尼還敦促公司的後備領導者們努力工作，這也是為何他能授權給他們的原因。他說，如果他能促使公司的“中層”不斷進步成長，並使他們渴望成為領導者，那麼公司也會成長並經營好。因此，麥克納尼在進行關於領導力的演講時，並沒有採取放手的做法，只是發個言就消失在了“幕後，為大家打分”。相反，他花了很多時間在員工身上。如他所說，這意味著考慮“廣泛定義員工問題”：誰負責那項工作？如何加快職業發展？我們有何恰當的培訓員工的計劃？怎麼使我們的員工更好地適應工作崗位？我們如何為他們支付報酬？怎麼將報酬差異化？

為了回答這些問題，麥克納尼在管理波音公司未來領導者的職業生涯方面扮演了積極的角色。這意味著他為員工作了長期的、高風險的投資。他認定的領導者應該是那種最有潛力的人，並賦予他們權力和資源，讓他們能夠在自身的業務領域內施展拳腳、打破僵局。道格·麥克維蒂（Doug　McVitie），一位在航空業任職29年的公司*認為，為波音公司的未來投資的意願使麥克納尼與其前任們，諸如菲爾·康迪特，有了極為鮮明的區別。如麥克維蒂所言，“康迪特想做一個位於公司這棵大樹的頂部的老闆，因此，他要使那些職位低於他的人都相對默默無聞。但麥克納尼是位注重實效的管理者，他為波音公司未來30年的發展鋪平了道路。他明白他一個人不可能包辦所有的事，需要委派其他人擔負起工作，他並不能事事親為”。

麥克納尼為波音公司的240個專案及其他關鍵性工作選擇領導者，創造了波音公司的未來。他“給大家呼吸的空間，”麥克維蒂說。這在波音公司是一個徹底的態度改變的標誌，按照麥克維蒂的話說就是，使波音公司“成熟起來，併成為新世界裡一家重要的公司。而不是如康迪特、斯通塞弗掌權期間，已然把波音公司當成了最好的公司，不再作出努力。麥克納尼則鼓勵員工盡其所能”。　txt小說上傳分享

第一章　幫助員工再提高15％（8）

在培養領導者方面，麥克納尼需要平衡授權和控制。如果麥克納尼選擇了一位領導者，就會讓他（她）獨自負責專案運作，並且絲毫不介入，這樣做就會營造一種能讓領導者充分發揮潛能的企業氛圍。然而，如果專案陷入困境，這種放手的做法就會導致很大的麻煩。如果領導者沒有良好的判斷力，並阻撓壞訊息釋出，那問題就有可能變得越來越複雜。因此，麥克納尼必須謹慎選擇，任命一個他認為能勝任此項工作的人，然後再決定授予其多少權力。如果他不對此人抱太大期望，這個人將不會發展成領導者；但太多的期望也會增加失敗的可能性。

波音787專案延遲交付可能就是期望過高的結果。麥克維蒂對此的看法是，麥克納尼一直以來太信任拜爾作為波音787專案負責人的角色了。正如麥克維蒂所言，“拜爾決定在2007年7月8日讓波音787面市比正確建造飛機更重要。這強迫供應商在還沒有作好準備時就不得不提供飛機的相關資料，而導致慘敗。在股票市場上，拜爾騙售了2007年7月8日的產品問世期限。拜爾本該腳踏實地的。此項決定導致波音公司為了一個國家主義的目標給其供應商施加非常大的壓力，這對這樣一個國際飛機制造商來講很具有諷刺意味。在康迪特領導的時期，拜爾本該被解僱的，但麥克納尼的做法是把他架空了”。

現在就來計算波音公司因麥克納尼信任拜爾的時間太長，而導致的所有成本還是太快了點。但他樂於這樣做的意願顯示出麥克納尼對授權給領導者，即為波音公司未來投資的想法。而拜爾的事例則證明了一些這樣的投資可能會失敗，但麥克納尼堅信為培養領導者投資的收益終將超過它的成本。

麥克納尼在培養領導者方面的投資為我們提供瞭如下四點啟示：

在培養領導者方面花時間，讓CEO關注重要領導者，幫助CEO為重要領導者如何思考他們的工作作了規定。

培養領導者的過程使CEO能在公司員工中間營造一種能夠得到大家認同的主人翁意識，即哪些行為會得到獎勵，哪些行為會導致出局。

選擇領導者並向其授權，這為公司展望將來作好了準備。

CEO必須在賦予領導者爭取成功的自由和防止股東在失敗專案中的損失成本之間取得平衡。

總結

麥克納尼透過設立能夠激發員工熱情的目標，使員工投入工作之中，進而改善波音公司的現狀。他從系統角度清除了阻止