恩的大　K　連　銷店時——我們首次跨入密西西比河東部地區——一些報告說我們的擴張已　超出了我們的能力範圍，還說我們沒辦法擴充套件到亞特蘭大或新奧爾良。另外　還有報告預測，如果我們擴充套件到聖路易斯或到別的什麼地方，只要一碰到真　正的競爭對手，屆時就不再可能像現在那樣創造利潤。

自從進入股市以來，就有人預言過我們將要垮臺。只要有一個大機構投　資人看中了任何一篇那樣的報道，並且信以為真，於是拋售　100　萬股或　50　萬股，自然就會造成股價的波動。

就在幾年以前，一些零售業分析師擔心我們公司規模越來越大，將不能　保持每年　20％的增長率。我說，我會為每年20％的增長率高興得不得了呢。　如果我們每年的銷售額為　250　億美元，20％就是　50　億美元，它大大超過了　別的零售商。但是，這些人卻認為　50　億美元的年增長率對我們公司來說是　個災難。此外，再看看零售業的總體情況，你就會發現如果能維持兩位數的　增長，那就算是英雄好漢了。而我們卻做到了。如果我們做到了每年　20％　的增長率，那將會是全國的頭條新聞，那將是一個了不起的經濟指標。問題　是，儘管那些分析家都有自己的一套分析邏輯，並推論　20％的增長率對我　們公司來說是個災難。但他們沒有看到，在經濟衰退之際，在別人都受到了　不小打擊的情況下，沃馬特憑藉其雄厚基礎，保持著穩定的增長，這可是一　項了不起的成就。

當公司規模越來越大，隨著投資者的增多，坐飛機去底特律、芝加哥或　紐約，遊說那些銀行家和股東，這種感覺並不像想的那麼美。好在我們的股　票在開始時就上升，於是我覺得把更多時間用在好好管理公司內部事務上，　而不必卑躬屈膝地向外促銷求售公司的股票。我不認為在紐約或波士頓的什　麼公共關係專家或演講解說會對股價的上升起長期的作用，真正起作用的是　你經營的業績。當然我們還是願意讓華爾街瞭解我們公司的動向和情況的。　事實上，在最近幾年裡，考慮到我們對股東們的認真負責，美國股東協會評　選我們為美國頭號上市公司。

這幾年來，真正使我擔心的不是股票的價格，而是我們將來有一天可能　會滿足不了顧客的要求，或是我們的經理不能激發自己，不能照顧好同仁的　權益。我同樣也擔心公司成長後我們會丟掉團隊精神及家庭手足的觀念。這　些擔心也是挑戰，比起某些說我們走錯了路的評論和報告來講，這些挑戰顯　得更為真實、更為危險。

作為商業機構的領導者，我絕不滿足於那些零售業分析師或紐約的財務　機構為我們設下的各種目標。如果我們那樣做了，我們就有眼無珠。如果我　們能在每天、每週、每月的銷售收入中作出示範，使我們的利潤有良好表現，　那我們的股票在市場上也會攀升，我們就能實現我們所追求的發展。我們的　同仁及顧客——很多也是股東——將得到更好的服務。如果我們在未來十年　中始終如一地這樣做的話，不管增長率是15％、20％還是25％都無關緊要。

如果我們做不到那些人為我們設定的應該做什麼的目標，我並不在意。　雖然這會給我們股票的市場行情一點小小的打擊，但從長遠來看，並無太大　影響。我們根本不在乎市場對我們的預測和需求，如果我們對這些意見全部

言聽計從，我想我們最初也就不可能踏進折價業了。

8闖出新路

1970　年，薩姆聘我當地區經理，讓我負責幾家新店的開張事宜。他當時擁有　18　家

沃馬特店和一些雜貨鋪，每年營業額約　3100　萬美元。我搬了家，當搬場車把傢俱運到新

居的時候，公司辦公室打來電話，問我，　“你能去密蘇里州幫忙麼？”我妻子要照顧三

個孩子，還要照應搬場車，她勿匆忙忙幫我找了幾件衣服後，我就走了。這一去就是兩

個星期。接著又要開經理會議，又是兩個星期。我可以說，在那些日子裡，我們每天起

碼工作　16個小時。

——傑克·休梅克，

沃馬特公司總裁

現在我們已不欠債了，可以正正經經地實施我們的戰略計劃了。那就是　在別人忽略的小城鎮開設大型的折價　店在。在那個時代，凱馬特百貨是不　會到5萬人口以下的小鎮去開店的，就是吉布森百貨開店的標準也要有　10000　到　12000　人口以上的城鎮。而我們的信條是，即便是少