我確信一件事情，那就是我們的確改變了這個國家的零售業。我這裡說　的我們，不僅是指沃馬特公司。在本書的開始，我就提到過一些同行，像索　爾·普賴斯、哈里·坎寧安和約翰·蓋塞，他們同樣作出了許多貢獻。零售　業的整個經營哲學由於優秀的折價零售商的產生而得以徹底改變，而我認為　這些折價零售商中我們是最優秀的。差不多從一開始，我們的目標就是薄利　多銷，充分利用我們自己的力量，同供應商打交道，以便讓他們為顧客提供　最好質量的商品。本行業現在還有許多人仍然在設法提高商品的售價，而實　際他們是走錯了路。我要告訴你這點：那些公司如果不為顧客著想，一切不　從顧客的利益出發，那麼他們早晚會在激烈的競爭中受到重創。而那些過於　貪婪的傢伙註定會被淘汰。

那些在沃馬特公司所學到的教訓，不僅可以用在零售業，而且也適用於　許多其他行業。你可以學到的第一件事是：自由企業是我們這個社會進步的　動力，沒有什麼能與以市場經濟為基礎的一個自由社會相比較。沒有東西可　以動搖這一制度，除非領導和管理層變得自私和懶惰。在未來，自由企業制　度將會運作得更為完美，這意味著大家都可從中獲益，包括工人、股東、公　眾，當然還有管理者，但其條件是管理階層必須有一種公僕式的領導作風。

現在，我認為不容置疑地存在這樣一個事實，美國的領導管理層過於先　己後人。日本人在這點上是對的：在分配格局過於一邊倒的情況下，是不可　能建立團結精神的。整塊蛋糕，管理者分得過多，而工人甚少。奇書網電子書每個人都知　道，有些收入高得太離譜。很明顯，如果把經理們的收入和公司經營狀況或　者給股東們的投資回報，或者與一些能反映他們工作成就的衡量指標掛起鉤　來，企業就會運作得更好。應該制定一個公式，根據各自的貢獻和風險，公　平地分配利潤給工人、股東和管理者。在沃馬特公司，我們支付給管理者的　薪水比一般企業水平低，有時可能顯得過低。但我們經常給他們獎勵公司的

股票紅利和其他與企業經營密切相關的東西。公司發達了，他們也富了，這　絕不是巧合。

我相信我們認識事物的方法是對頭的，而且還可以延續下去，直到下一　個世紀。世界範圍內的做生意方法都在改變，而這些變化恰恰反映出我們感　到自豪的沃馬特經營模式。在全球經濟中，成功的經營都在做著沃馬特公司　努力所做的事情：即賦予那些第一線工作的僱員，那些每天和顧客打交道的　人以更多的決策責任奇％^書*（網！&*收集整理。良好的管理首先應該傾聽第一線員工們的聲音，匯總　他們的建議並把它們分解到各執行部門。這是那些成功企業正在做的事情，　比如　3M　公司、惠普公司和通用電氣公司以及沃馬特公司。你只要去傾聽和　尋找，優秀的點子無處不在。你不可能知道誰將會有一個好主意。

我們可以用零售業的這種方法去改變整個世界。我們能比日本人幹得更　出色，因為我們更具革新與創造精神。我們可以同盂加拉或其他地方的廉價　勞動力相競爭，因為我們擁有高技術，可以提供更高效率的機器裝置。我們　可以超越傳統的競爭對手關係，並與我們的供應商和僱員建立一種共同致勝　的合作關係，這能使我們將更多的精力與才華集中於重要的事情，以滿足顧　客們的要求。但這一切都需要去克服人類天性中最頑強的阻力：即對變革的　抵制。為了在這個世界中獲得成功，你不得不時刻進行變革。

讓我們看看發生在美國汽車業的情況吧，他們正試圖不公正地以牙還牙　——用日本人對付我們的貿易保護法還擊他們。我們的汽車業與日本並不是　在同等水平上競爭。但我覺得我們不應該使用貿易保護，因為這並不能真正　解決問題，不管我們願意承認與否，我們產品的質量無法與日本人的相競爭。　這對管理層是一個巨大的挑戰，美國汽車業應該做的是先須和他們的員工建　立合夥關係。

我知道汽車業所面臨的問題要比我們從事的行業多得多。確實，美國的　汽車工人每小時得支付　22美元，而日本工人則為　16美元，墨西哥工人則更　少，我並不是說我能夠解決所有這些問題，但我樂意去嘗試接管一家有工會　組織的企業，並向員工們推銷一種建立全球性競爭的觀點——無論是在汽車　業、鋼鐵業，還是電子行業。我將樂意有機會看到他們是如何得到激勵而形　成一個團隊，分享公司的成功，而同時工會仍然存在。這需要許多說服工作　才能促成，但我保證，只要有人肯堅持貫