可。但是真正能夠在它們所處的領域裡面理解這種戰略精髓，並嫻熟運用的還只是少數的行業翹楚。

對客戶化戰略最基本和普遍的理解就是：在最簡單的“點”的層次上看待問題。比如研發產品不能以自己的興趣和特長為導向，要設計那些客戶更需要的產品。銷售人員應該更貼近客戶，傾聽客戶的心聲和需求。在服務領域，員工要有更好的服務態度等。甚至，現在連管理大師和營銷大師，也只不過是在這個層次上進行了更深入的挖掘。他們指出，使用者的需求不僅有表面的使用者已經明確表達的需求，還有潛在的需求；企業不僅要注意到現實的需求，更要關注將來的需求；使用者不僅有需求還有慾望，因此，不僅要滿足需求還要滿足慾望等。

稍微深入一點，會涉及到“線”。這類企業會把從研發到市場的各個環節理順，比如從市場的需求到研發反饋建立了一個更好的、更有效的渠道。對市場需求的反饋更及時，就建立了更好的使用者售後服務體系。

但是行業翹楚卻超越了這兩個層次。它們是從“面”上看待客戶化戰略的，把外部工作戰略的管理也納入到管理範圍中來，達到的總體效果是從根本上解決外部工作效率低下的問題。

微軟做到了這一點，它是透過壟斷方式實現的。外部客戶只要購買作業系統就是Windows，只要購買辦公軟體就是Office。這樣它的外部工作效率自然是非常高，它的唯一成長瓶頸就是世界上的人口還不夠多，世界不夠大。

IBM也做到了這一點，儘管它沒有在一些行業形成絕對壟斷。在一個專案中，你可以不購買IBM產品，但是綜合來看，目標客戶還是必須依賴他的產品和服務。郭士納對IBM的調整不是像當年那樣傾盡全力——設計出IBM　360大型計算機，而是看中了外部服務市場的商業機會。根據這個商業機會，他把IBM獨特的資源、外部市場的需求、內部的組織結構和作戰方隊結合起來綜合設計，使得取得外部訂單的工作特別有效。所以IBM從面上解決了客戶化的問題。

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CHAPTER22。5 外部工作和內部工作（2）

而對比公司如何呢？它們都是從點或者線上看待客戶化問題的：在一些專業的細分服務領域，開發或者收購了產品，比如IT服務或者諮詢服務。似乎它們更加註重“系統整合”。結果呢？它們面對了一個共同的問題，那就是難以取得訂單。原因是它們沒有能力把公司資源和外部需求以及公司的管理戰略結合起來，解決訂單獲得問題。

微軟和IBM都不是我們所能效仿的物件，對於一個小型的公司來講，是不是受制於自身資源的限制，就不可能從面上來考慮客戶化戰略呢？當然不是，即使一個僅僅是為了生存而掙扎的公司，在面的層次上考慮客戶化戰略也是非常有必要的。

單獨一個專案的取勝可以靠更優秀的銷售人員和偶然因素形成的客戶關係。但在一批專案中取勝，則要靠整合好公司相對有競爭力的方案。同時，還要有一個好的、訓練有素、統一協調的作戰隊伍。在一個行業中取勝，就必須系統地考慮公司的全部內容。公司的一切設計都是為了解決獲得訂單這種外部工作效率低下的問題。於是公司細節設計展開了，建立什麼樣的銷售機構、組織結構是最有效率的？銷售當中通常都需要哪些關鍵的步驟？這些步驟分解後如何最佳化，如何透過對員工的培訓，讓他們掌握操作這些步驟的專業知識和技巧……

外部工作必須納入到公司的管理中來

傳統上僅關注內部人和事的管理已經被認為是無能的管理，也無法取得良好的績效。對於一些初創的、沒有模式和資源可繼承的企業來講更是如此。

即使那些成熟的、運作良好的公司，員工也在私下嘲笑那些天天盯住內部考核，將工作的全部內容放在內部的組織結構和人員紛爭上來的管理者——這些管理者常常被定位為無能但負責任的管理者。在任何一個公司都有一堆這樣的管理者，他們筋疲力盡地認真地幹著那些毫無意義的事情。

另外一類管理者是一線優秀作戰員工出身的，他們確實能“攻城拔寨”，但是也常常被指責為管理績效不佳，缺乏戰略眼光。

而被推崇的管理者則是那些真正能夠解決外部工作問題的管理者，所有讚揚的詞彙都會累加在他們的身上。

一個企業出問題的時候，其表現形式是內部出現了不團結，人員不穩定，管理混亂，內部紛爭不斷，缺乏戰鬥力等。但是，外部問題才是自變數，