從個案來看，厚厚的東西未必就比薄的東西管用。但是，建立在科學方法之上的分析，肯定比“點子”的偶然性小，而且只有科學的東西可操作性才強。

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CHAPTER22。4 科學之路（1）

那些能夠最好地發揮知識工人生產率的國家，將在世界競爭中佔有優先地位。

——彼得·杜拉克

當我們認識到工業化組織生產的方式勝於手工作坊，科學化的流程和管理設計勝於藝術化的基於個人能力的操作之後，如何完成這一過程便成為了一個最重要的問題，在前面的表述中已經零星地涉及了這個問題。歸納起來，科學是由眾多的原因和方法促成的，而不是一個單一的因素和過程。

模仿效應

模仿效應在科學化的發展過程中是最為重要的。福特發明流水線之後，其他汽車製造公司也會模仿福特的方法，發明他們自己的流水線。科學組織生產的方式在汽車行業獲得成功之後，也會衍生到其他行業。

模仿首先是從那些科學化成熟度極高的部分開始的。多年以前，長春第一汽車製造廠每年每個人只能生產一輛汽車，而豐田汽車製造公司每人每年可以生產超過200輛汽車，他們的生產率是中國的上百倍。這是難以想象的差距。

透過組建合資公司和技術引進，十幾年以後的今天，長春一汽的勞動生產率提高到了每人每年31輛。模仿效應是藝術向科學轉變的主要方式。

某公司開拓海外市場，發現競爭對手為使用者提供的材料中，專案方案的厚度遠遠超乎尋常，同時他們還提供一些有關市場預測、經營策略、財務分析等方面的諮詢服務。

比如專案招標書中提出這樣一個問題：如何保證在該國的售後服務？

該公司答曰：滿足，我們有三級服務體系，一個是在這個國家當地有完善的售後服務；在歐洲建有服務中心；在公司總部有完善的售後服務體系，有24小時熱線電話支援。

這種答案在中國被認為是標準答案。在這個國家這種方式的回答得分為零，因為在他們看來，這種回答其實沒有回答實質問題。按照他們的理解，應該回答的問題包括：

作為一個非本地化公司，如何提供本地化的服務？

在服務時間承諾上如何實現？如果達不到服務承諾，有什麼措施來制約你們？

如果你們公司倒閉，後續的服務問題如何解決？

顯而易見，中國的標準答案顯然是在走形式，而人家要求回答的那幾個問題才是實質性的問題。

相信這個公司經歷這個事件之後，自然會深入研究，給出一個較好的回答。這在藝術化向科學化轉變過程中就邁出了一小步。

思維轉變

外部力量的推動使這種轉變始終處於被動的狀態，而且其轉變效率非常低。思維方式的轉變是一個主動因素。

在製造行業和流水線上，員工的職責是很清楚的。但不是所有型別的企業，每個人都知道自己該幹什麼，在科技類公司或者一些高利潤公司，員工不知道自己該幹什麼的狀況是一種普遍現象。於是“職務說明書”應運而生，在有關人力資源或者流程的諮詢專案中，職務說明和考評體系是一個必有的選項。

對於中國的企業而言，由於思維定勢的存在，“職務說明書”實際上形同虛設。但是這種事情搞多了，人們的思維方式就會潛移默化，公司的組織方法就會慢慢地從先有人再找事來幹，向先規劃事情，然後再招募相應的員工轉變。公司組織的科學化程度就提高了一步。

正在發生的變化

時下，IBM正在推廣它的“因需而變”的電子商務解決方案。目前僅僅是理念推廣階段，沒有人真正理解其確切的含義。IBM公司技術與戰略副總裁伯傑的話或許是眾多解釋中最切中要害的一個，伯傑說：

“商業運作將更為嚴謹有序，這會是21世紀最重大的變革之一。那時，我們將能運用更先進的技術和工具，對業務進行設計和管理，繼而推動業務的變革。

“如果來審視大多數專業領域的發展史，就會發現，在每個領域開始起步時，其任務處理方式大多都是臨時和無序的。隨著人們在該領域的繼續深入，科技隨之被引入，這種隨意性即開始向秩序化發展，我們將其視為實踐與科學相結合的過程。物理學中如此，醫學中如此，橋樑架設、高樓大廈的建築中亦如此。我相信，在商務領域，在遍佈全球的商業機構中，這個結合過程也即將開始