成本控制並非一個簡單的“降”或“砍”字所能達到。一則成本有極限，二則成本有心態。若是為了追求利潤，過度降成本，很可能導致成本投入不足，傷及品質。因此，成本有條價值基準線，成本控制就是圍繞基準線而展開，並演繹著成本量的上下波動。

成本量若在價值基準線之下，就說明成本不足，品質無法保證，比如以降低產品質量來降低生產成本，就可能引發一系列影響、損害甚至危及相關利益者的問題，這無疑是飲鴆止渴，這是惡性競爭所致。這個時候成本要充實要加強，這反映企業的誠信和責任，無論從合規還是道德操守來看，這是企業的生存底線。

成本量若在價值基準線之上，就說明質量過剩，資源存在浪費，比如在滿足使用者需求的情況下，繼續無止境地提升產品質量就可能造成成本浪費。這個時候成本要節約要毫不留情地砍，這反映企業的效能和效率，關係到企業的可持續發展和永續經營。

隨著高成本時代的到來，一切要素成本趨漲，競爭對手之間的價值個性也日漸趨同，企業要在窄縫中贏利，千方百計降成本是必須的也是必然的，但是，如何把握好降成本的分寸，保證成本不多不少恰到好處，這就是一場成本量與成本質的戰爭。

“三聚氰胺事件”引發了中國奶業的誠信危機，這種靠質上作假贏得量勝的手段，最終是搬起石頭砸自己的腳，自毀信譽，自葬前程。

豐田汽車“召回門事件”暴露的不僅是簡單的質量問題，而是成本合作共贏的問題。換言之，在產業鏈合作中，如果一味地只考慮企業自己的成本控制，忽視相關合作者合理的利潤回報，也就是足額的成本合作，比如過分壓低對供應商的採購成本，雖然成本量控制住了，但最終成本質的防線卻失控了，讓企業付出了巨大的損失代價。這就是成本競爭直接導致血腥的成本量與成本質的戰爭。

富士康員工“跳樓事件”，從深層次分析，這是長期以來代工薄利催發的“低成本跳樓”。　代工企業一般靠貼牌生產，處於產品製造的價值低位，資源增值的空間很小，只能以廉價勞動力支撐低成本優勢，從加工量上賺取利潤總額。“低成本跳樓”已超出了物質形態上的成本量與成本質之爭，上升到了利潤與社會責任之爭。

世界上沒有永不枯竭的金礦，只有無形的軟實力才能生生不息。成本量是硬實力，靠緊巴巴地節省成本所獲得的利潤，是硬利潤；提升成本的價值含量是軟實力，因價值創造創新而贏得的利潤，是軟利潤。硬利潤是暫時的，軟利潤是長期的。追求硬利潤必然大開成本殺戒，不擇手段，不計長遠，輕則拆東牆補西牆，弄得捉襟見肘，苦力經營，重則傷筋動骨，傷及相關利益者，危及企業生存發展；追求軟利潤要視品質和價值為生命，工序雖繁不省人工，品位雖貴不減物力，用成本保證品質，用價值支撐成本，即使出現虧損，也阻擋不了企業持續贏利、基業長青的大勢。

成本控制實際上是保證量與質的平衡。成本高壓，利潤緊迫，量與質的戰爭考驗企業軟實力！

竭澤而漁　付出更大的生存代價（1）

世界上沒有永不枯竭的金礦，只有無形的軟實力才能生生不息。靠軟實力整合資源，並善於利用，企業就能以少贏多，持續發展。靠硬實力強佔或搶佔資源，企業可得一時之利，卻毀了自己的萬世基業，當然，這類企業壓根兒就沒考慮萬世，以逞一時之強為痛快。

急功近利的“成本浮躁症”

蛋糕好吃，要慢慢吃。軟實力的吃法，第一口墊底，第二口作為創作新蛋糕的成本。

——軟實力“成”語

春秋時期，晉文公率軍在城濮與楚國對峙，他問狐偃如何勝強大的楚軍。狐偃獻計用欺騙的辦法。他又問雍季如何處理，雍季說用欺騙的辦法只能是把池水弄乾捉魚，到第二年就沒魚捉了，打仗還是要靠實力。晉文公用狐偃的計策打敗了楚軍，但在論功行賞時雍季卻在狐偃之上。他說：“我們怎麼能認為一時之利要比百年大計重要呢？”

“竭澤而漁”的典故告訴我們，企業不能為了眼下的功利而破壞自己可持續發展的環境。圖一時的利益，可能只要付出一點點成本，可是，一旦賴以生存的資源、環境、誠信、形象等遭到破壞，企業就要為後期的生存發展付出數倍於所獲利潤的代價。

美國股神巴菲特有一句名言：“只有退潮時，你才知道誰在光著身子游泳。”中國的企業似乎正是這樣，經濟狂潮一經消退，夕陽下的沙灘上留下的，便是曾經喧鬧一時、又瞬間煙消雲