同其他為成功而設計的體系比較一下……看看那些成功的例子：

■比如美國的武裝部隊，那裡從來不允許50％的失敗率。不論你對1991年的海灣戰爭如何看，美國軍隊的導彈向薩達姆·侯賽因的武裝部隊傾倒而下，向世人表明了其優秀的軍事技術、軍事計劃、軍事效率和能力。

■在迪斯尼樂園，每一位新到的清潔工，在沒有經過為期一週的關於這家主題公園的理念、價值及吸引力方面的課程培訓前，都不能去清掃地板。在那兒，每一位遊客都被看作是客人，每一位員工都被看作是在每天那些精采的、給人帶來歡笑的表演中起到很大作用的合作同伴。

■在矽谷先鋒，技術水平較低的計算機裝配人員與有博士學位的系統設計人員一起工作、吃飯、鍛鍊和玩；所有人無一例外地被鼓勵把計算機帶回家，與家庭其他成員一起探索新的思想；所有人在取得的成就面前都是合作伙伴；大部分人擁有著足夠的權力來決定適合自己的每週工作時間，不必打卡計工時。

■日本的松下公司每年收到600萬條職工的建議：其中有90％在日常工作中被採納，用以激勵員工分享不斷提高的成績。

■為了發展世界上最大的快餐連鎖店，麥當勞擁有價值4000萬美元的漢堡包培訓大學。

■日本索尼公司推行這樣的政策，只要被公司錄取，它就不管你過去受到怎樣的教育或訓練了，因為它想要每個人都被看作一個能有成就的人，一位創新者，一位“對未知領域的探索者”，並作為建設更好未來的一名貢獻者。

■位於康涅狄格州諾沃克的斯圖·列奧納德所辦的著名奶製品店，在80年代期間每年僅在一處的平均銷售額為8500萬美元（每平方英尺3000美元……與全國平均水平的300多美元形成對照）。該公司會送給每位願意參加14周戴爾·卡耐基課程（DaleCamegiecourse）的員工600美元……其中包括一位每週工作20小時的高校兼職打工仔。

或者以任何計算機系統追求標準化的成功為例。比如，用來排印本頁的程式，就完全和一個自動“拼寫檢查器”聯絡在一起。當每章結束時，如果需要，該程式將自動掃描每個單詞，並探究每一個可能發生的錯誤。期望百分之百的正確，而且正因為這種期望及相應的軟體……幾乎所有的書都能被正確地拼寫。更有甚者，計算機化的拼寫檢查器是一個內在的自我修正的教學器，甚至拼寫技能最差的作者使用它也能檢查出錯誤，並能不斷地從螢幕上看到正確的或者幾個可供選擇的詞。從而使他們可以從錯誤中學習。他們期望達到百分之百的成功，因為有此期望並知道如何獲得，所以他們成功了。他們知道他們的成功根據的是他們創造的最後結果，而不是學習過程中的錯誤，而且在此過程中他們學會了正確的拼寫。

正如當托馬斯·愛迪生關於蓄電他的實驗第1萬次沒有結果。他的朋友試圖安慰他的時候，他所說的那樣：“我沒有失敗，我只是發現了1萬種不能運作的方式。”

在今天的大多數學校系統中，愛迪生可能被認為是個失敗者。事實上，他只接受了三個月常規的學校教育，卻成了擁有103項專利的歷史上最偉大的發明家之一。

或許並不是每個人都能成為愛迪生，但每個被積極鼓勵的幼兒似乎都有同樣永不滿足的冒險和探索的精神，這使他們有可能成為偉大的科學家和發明家。

托馬斯·阿姆斯特朗（ThomasArmstrong）是《喚醒你孩子的天資》的作者，他談到了學齡前兒童對於新的學習的非凡的開放性。他說：二三歲時，幾乎每個兒童都“突破”了語言和學習的關口。

幼兒在充滿了情感、關懷、支援和鼓勵之類的理想氛圍中學習效果最好。如果學校裡繼續具有相同的態度，那麼在那裡兒童學習的速度和樂趣也將持續下來。

有許多方法可以達到這種學習上的重大提高。這在後面我們將談到，但最重要的是：我們在世界範圍內所檢驗的每一個積極的教育上的徹底轉變都始於自尊……或自我形象。如果一所學校像那些先進企業一樣也在尋求成功……在那裡每個學生都被鼓勵成功，那麼，這種尊重就獲得了營養。

科林·羅斯，這位以英國為活動中心的，製造世界上賣得最快的快速學習外語培訓課程的企業家說：“在我們研究出來的所有的成果中，最重要可能就是這個：對於我們能否是好的學習者……或者乾脆就是能否做好任何一件事而言，我們的自我形象可能是最重要的。”