調頭的家樂福成為了歐洲低價風暴的最大受害者。法國市場是家樂福的主戰場，佔到了其銷售總額的40％。在本土市場上一旦敗退，家樂福的大廈有傾倒的可能。

伯納德在普家合併時，為了透過反壟斷調查接受了5年內不在法國境內開設新店的條件，他認為法國的加蘭德法案能為家樂福提供保護。儘管初衷是為了保護夫妻店不被家樂福等零售巨頭擠垮，但客觀上這部法案也為家樂福提供了保護，因為這減輕了家樂福的降價壓力，這意味著該公司能獲得穩定的利潤率增長。但是，讓他沒有想到的是德國阿爾迪等僅出售自有品牌商品的超低價折扣商的紛紛到來，居然改變了法國的零售業格局。由於加蘭德法案並不適用於自有品牌商品，超低價折扣商能隨心所欲地降價。他們以低於家樂福的售價吸引走了大批購物者。2004年失敗的財務報表最終成了伯納德下臺的導火索，這一年，家樂福在法國大型超市的銷售額比18個月前下降了4�3％。

不幸的是，當佔據家樂福90％左右的歐洲市場出現危機時，家樂福海外市場境況也不妙。給家樂福帶來麻煩最大的是日本、韓國市場。官漢仁離開中國後被調往日本開闢那裡的市場。官到日本後在給我的電話中表示，他並不看好日本市場，用他的話說，很艱難。2000年，家樂福在日本千葉縣開闢了第一家大賣場，在隨後的四年間，家樂福共投資10億美元在日本開設8家大賣場。家樂福沒能真正瞭解日本人的消費習慣，這讓它付出了沉重的代價。由於日本的糟糕表現，家樂福每年賬面上要減少3億歐元的毛利。無獨有偶，韓國市場在稍晚時候也成了家樂福的心病。韓國人的民族主義情結根深蒂固，外來的超市難以獲得認同。家樂福突然發現，市場並不是此前想像的那樣簡單，以沃爾瑪為追趕目標的擴張過於冒險，因為新購買的超市也許會成為一個成本中心。這時，不止是日韓，包括墨西哥、斯洛伐克、瑞士、馬來西亞、泰國等在內的戰場，家樂福都遇到了困境。本土市場難以固守，國外擴張突然失速，家樂福到了生死存亡之秋。

雖然家樂福一躍成了全球第二大零售商，並在合併的當年年底，公司股價攀上了91�55歐元的最高峰。但此後，持續下跌，由於其在金融市場的信譽度持續降低，這讓家樂福面臨時刻被收購的危險。2005年，甚至一度盛傳過沃爾瑪和Tesco對都家樂福感興趣，並打算公開出價收購。

在中國，普家合併後，施榮樂需要面對的還不止是人心渙散的家樂福中國團隊以及幾乎擱淺了的殫精竭慮的整合計劃。中國政府從1999年開始加快了清理整頓零售行業外資企業的步伐，而這時普美系的人接管了家樂福與政府和媒體關係，一切從頭開始，難免出現了各種負面報道，公司本身也陷入了一場持續兩年的苦鬥和開店荒

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十字路口（1）

雖然猶豫不決，但我最終還是決定舉家遷移，隨家樂福把家從北京搬到了上海。之所以先去上海，一方面是我對自己的未來依然猶疑不決，只能先走一步是一步，另一方面是考慮到可以安慰一下年邁的父母，離開家鄉18年又可以重新回到鄰近的上海安家，老人能共享天倫之樂自然開心，再說我太太也非常支援。

然而，到了上海後發生的一件事使我相信施榮樂在中國區的權威正經受很大的考驗，它也成了我離開家樂福的催化劑。

家樂福總部搬遷到上海浦東後，兼管中國區法律事務的我逐漸發現了華東區繁榮表面下的越來越多的問題。這些問題由於有一個強大的合作伙伴的存在而被掩飾了。但隨著中央外貿內貿部門合併組建了國家經貿委，上海市政府的體制也將進行改革，聯華背後的上海市商委的地位在新體制下會有所下降，也很有可能被新的機構所替代。由於聯家執照中的營業範圍不允許店鋪分租，同時除了曲陽所有門店的業主都沒有獲得物業租賃許可證（這和物業本身的性質和納稅有關）等，從法律上講家樂福面臨很大的風險。在我的建議下，高特已開始調查這些問題。在我看來，這些問題充分暴露了分權體系下的失控。在調查過程中，其中一位華東區發展經理給予了很大的幫助。

一天下午，在我的郵箱裡突然收到了華東區發出的一個人事通知，宣佈以不稱職的理由解僱了這位發展經理，這無疑是對總部權威的嚴重挑戰。在家樂福矩陣式管理的體系中，發展經理是受雙重領導的，區裡無權單方面解僱。我給施榮樂寫了封郵件，詳細陳述了華東區存在的問題，和這位發展經理為公司作出的貢獻，我認為華東區