交通銀行尚如此，“兒子”太保亦未能“免俗”。有資料顯示，至1998年前後，只有20億元資本金的太保，卻揹負著沉重的不良資產，實際壞賬已達35億元。

屬虎的王國良上臺之後，強勢推行“三集中”——資金、財務、業務集中，積極改造太保，使之成為“一個法人”。公司計財部門對全公司進行了全面的清產核資，從每一幢辦公樓、每一輛車，到每一張辦公桌和每一臺電腦，件件都被詳細登記在案。

這些“斬立決”的舉措迅速遏制了風險，使得太保各地公司從胡來亂做，到相對有序。

一位當年分公司的一把手回憶，1998年之前，基本“聽不到總公司的聲音”，但1998年之後，情況就完全不一樣了。

1998年至2002年之間，王國良協同另外一位猛人洪濤（時任太保紀委書記和人力資源總經理），採取“胡蘿蔔加大棒”的手法，閃電般更換幹部，徹底打破了分公司的獨立王國。

這其中，“胡蘿蔔”就是王國良的豪飲，無茅臺不歡的王，鎮住了各地軍人習氣甚重的分公司一把手；而“大棒”則彰顯王國良的強人本色，訴諸司法，將部分無良幹部送進高牆之內。

“我曾經免過東北一家省級公司的總經理。他拿著一個本子來給我彙報，我一看就很煩，說你把本子丟掉，結果，他就亂了套。我一問問題，他就傻了。那些本子上的東西都是秘書寫好的。後來我很快免掉他的工作，像這樣的素質怎麼行呢！”

王國良的強勢可見一斑。

而王也自言，“剛進入太保的那三年，一天工作十五六個小時是非常正常的事情”。真不知，這對於當時的分公司一把手而言，是福，還是禍？

不僅如此，王國良主政的前幾年，太保壯士斷腕，暴風驟雨式地推進業務整改。

“嚴格整頓機構網點，對保源不足、管理不善、連年虧損的機構網點堅決予以撤併”；“清理整頓保險中介機構，堅決停止與非法中介機構的業務往來”；“果斷停辦了一批質量差、風險高的業務，同時積極開發萬能壽險、安居家財保險等有效益的產品”。

同時，1997年起，太保每年均花費不菲從全球再保險公司購買巨災超賠保險，這使得太保的財務趨於穩健。例如1998年夏天，長江、嫩江、松花江流域發生特大洪澇災害，太保的賠付額雖然高達6000萬元，但是得益於該保險，太保能夠從海外攤回了300萬美元的分保。

2008年的汶川大地震，亦因為購買巨災超賠保險，太保獨立支援了當地最大的一筆保險賠案。

不過，業務的整改的確從負面影響了太保的保費規模，1998年太保保費收入124。71億元，比1997年有所下降，但是利潤達到3。8億元，比上年增長60％，成為當年保險行業的一匹“黑馬”。

僅過3年左右，太保的面貌煥然一新。

2000年末，太保規模與利潤比翼。這一年，保費收入達到了152。5億元，同比增長22。06％，實現利潤5。4億元。其中資產收益率超過1。7％，資本回報率達26％。

不能否認，王國良的“強人政治”以及“快刀斬亂麻式”的改革，於危險之時拯救了太保。同樣不能忽略的是，這樣的做派後來亦成為太保精耕細作的桎梏。

例如，王國良“花費了和IPO一般的精力”，日後是非不斷的復旦大學太平洋金融學院（簡稱“太保學院”），居然是在一次飯局中談及，並最終實施的。

言及太保學院，一個人就不能忽略，臺灣潤泰集團總裁、號稱“紅頂商人”的尹衍梁。尹衍梁，1950年8月出生，祖籍山東日照。潤泰早年以紡織業起家。20世紀80年代中期，臺灣地區金融服務業開始對內外開放，而尹衍梁也正由此時涉足金融業。尹氏最為內地民眾熟悉的就是，尹經與其老師南懷瑾商量之後設計的光華教育基金會，以及遍及全國30所重點大學的光華獎學金。1994年，尹衍梁捐贈1000萬美元興建北京大學光華管理學院。1997年，尹衍梁捐贈200萬美元，參與興建上海交通大學安泰管理學院。

正是在與尹衍梁的飯局中，王與尹明確了投資教育一事。

不過，這並不能簡單地斷言，王就是一個莽撞之人。例如，王國良有三句話流傳甚廣，“保險公司不是冒險公司”，“每張保單都要出利潤”，“穩健經營就是利潤”。話雖然直白，但是卻直擊保險公司經營的要害。

對於太保學院的