找到出路，誰敢說其他企業就是瞎子摸道，會撞得頭破血流？至於企業改革引起的所謂麻煩，不值得大驚小怪，政府幹什麼吃的，不就是面對問題解決問題嗎？說到這我想起鯀和大禹治水的故事，明白大水易疏不宜堵的道理。職工的思想經過國企的潛移默化，一種固有的意識形態很難改變，國企轉制，國有資本的轉換並不難，難就難在職工的身份轉變，而這個陣痛只有他們自己承受，政府也無能為力，難道說就因為職工思想的波動，或者引起情緒的激動，不搞企業改革了嗎？企業改革勢在必行，職工的思想工作也的面對，矛盾捂是捂不住的，想辦法解決才是硬道理。黑龍集團採取國退民進全員入股的轉制形式，確實穩定了大局，頗得領導的讚譽，可這轉制形式的優越性究竟如何？能否在經營管理中體現出來？我不敢妄下結論，有待實踐的檢驗。但是我敢肯定，黑龍集團的試點，不會成為所有企業效仿的模式。”

“張總，羅副縣長對企業改革的認識的確深刻。記得我曾經和張總討論過黑龍轉制問題，曾經建議黑龍高層以股份制的形式買下黑龍集團，張總說了兩點，我心悅誠服。一是高層具備的資金能力，二是考慮大局穩定問題，最終決定了現在實施的方案。剛才羅副縣長一番高見，又堅定了我原來的想法。雖然黑龍轉制很成功，起碼資本轉換，職工身份平穩過渡，可從長遠利益考慮，未必是英明決策。全員入股，股東既員工，從理論上說，大家都是企業的主人，可實際對企業的重視程度，大股東高於小股東，兩者的矛盾不在於權力分配，職責大小，而在於利益分配。當同樣的勞動，不同樣的分紅，小股東不會考慮投資大小，只考慮所得懸殊，儘管無法爭得果實，卻有積怨在胸，隨著差距越來越大，必然產生牴觸情緒，要知道，他們不但是股東，還是生產經營的主體力量，當矛盾越來越突出，這些人的牴觸情緒會導致內訌的爆發，使企業的經營越來越困難，最終不歡而散。我的看法可能偏激，有待於實踐的證明。”

“企業轉制也不是靈丹妙藥，企業實行了股份制，也不是都向我們想象的那麼美好，何記者說的這種現象有可能發生，但我堅信不會影響大局，這主要還是個思想觀念的問題。在國外，一個企業老總年薪可以達到幾百萬，理所應當，我們拿個十萬八萬，人們都得紅眼病。股份制企業，職責、權力和利益分配，都是股權說話，再抱著大鍋飯的老黃曆不放，什麼情緒都沒用，最終的結果是被淘汰出局。”

“張總，如果我沒記錯的話，你們轉制後公司全稱是黑龍集團股份有限公司，公司法明文規定：股份有限責任公司限定二人以上五十人以下，黑龍全員入股，名額遠遠超過限定，我就不明白了，你們怎麼做到既符合公司法的規定，又實現了全員入股？”

“何大記者，俗話說，小雞不尿尿——總有一（便）變。我們根據公司法設定了五十名股東代表，然後平均股本，達到平均分數線的為股東，不夠分數線的自願結夥兒，然後矬子裡頭拔大個，當結夥兒人的代表，其餘的為隱性股東，也就是說，開股東大會全員參加，開股東代表會議，只有這五十人參加，問題不是迎刃而解了嗎？”

張總，我在考慮，像黑龍擁有四個企業，召開股東大會有時有晌，一些決策肯定由股東代表會議決定，那些隱性股東的權利如何體現？

“羅副縣長，理論上應該體現，可現實中不可能做到權利的平均分配。比方說我們黨的*集中制原則，都能保證*的權利嗎？關鍵行使權利必須具備能力，說句實在話，黑龍能選出五十名參政議政的人已屬不易，真正能作出決策也只有幾個人而已，不是不給他們權利，實在他們不知道如何行使權利，一個連子醜卯酉都說不出來的人，如何參與企業的重大決策？與其多幾個跟轎聽吆喝的，倒不如精幹決策集體。”

“即然這樣，張總的全員入股，豈不是掛羊頭賣狗肉了嗎？股份制企業最大的優點是三權鼎立，責任明確，互相制衡，有效監督，張總卻把全員應該行使的權利變成了少數，利益分配最大收益者也是少數，這是不是與股份制企業運營目的適得其反啊？原來國營尚有*監督，政府約束，實行股份制轉制，監督機制反而削弱了，企業的決策，甚至企業的命運，都集中在少數人手裡，股份制的優點從何談起？”

“我剛才提到我們黨*集中制的原則，講究先*後集中，股份制企業恰恰相反，先集中後*，公司所有的重大決策，是由董事會做出，股東代表會議或者股東大會透過，這個過程就是體現股東權利，他沒有行使權利的能力誰也沒辦法。這麼說吧，黑龍集團董事會