不管您怎樣組織您的公司或激勵您的員工，有一件事是清楚的：不可能從中心完全管理一家公司。在每個商務單位或子公司裡，某個人或一個小組不可能總是控制著每一個問題。領導人需要提供戰略和方向，給僱員們工具，使他們能從全世界收集資訊和真知的見。領導人不應該試圖做每一個決策。那些想“從上到下管理”、從中央指揮每一行動的公司，將不能夠做出足夠快速的反應以對付新經濟的速度。

在商界裡，中央權威和個人之間的爭論就是老式的x　理論心態和Y理論心態的區別。調理論認為員工懶惰，需要被驅使；而Y理論則認為員工有創造性，應該被賦予責任。數字程式支援這個設想：如果得到允許，賦予能力並被鼓勵去思考和行動的話，員工能夠而且會幹得更多。

這一中央對個人的爭論不是一個抽象理論。這個抉擇影響公司的設計和系統。多年前，第一架美國載人太空艙的大模型讓原來的宇航員大驚失色。它沒有手動導航系統。航空航天局的科學家們解釋說，別擔心，控制系統會操縱太空船的飛行。美國字航員就像以前的猴子一樣，只是坐上去兜風就行了。宇航員們畏縮不前。他們都是資深戰鬥機和測試機飛行員，都很清楚“先進的”航空系統在不利條件下會經常出故障。飛行員們贏得了最後的較量，得到了手動飛行這些飛行器所需的控制機械和潛望鏡。在好幾次飛行中，包括環軌道飛行和首次登月——當中央執行的預程式設計序系統出故障時，就是機上系統和飛行員的技能把宇航員們安全帶回家的。

問題不在於當時原始的電腦系統是否能比得過人類飛行員。今天，高效能的飛機和太空梭廣泛地使用電腦技術來擴充套件人類在極端環境裡的飛行能力。問題在於，脫離現實情況的、“在中央”的某人是否可能預測到所有會改變或出毛病的事——不管是在太空或是在企業辦公室裡。

賦予在生產線上的僱員能力，就要求他們熟練掌握智慧機器。一個建立在“中央”對“個人”計算方式概念上的系統，對分佈很廣和流動的勞工是不夠的。這樣一個系統也代表了對員工的敵視看法。它說僱員們仍然是工業化時代的螺絲釘，說他們應該乾重復性的、單獨任務的工作。它說員工不應該走出小房間來幹工作——事實上，他們的工具會阻止他們走出小房間。

有工具來管理一個權利下放的系統是一件好事，但是不要將知識型工人的行動和中央管理層完全分開。數字工具應該激發僱員的創造性和生產力。不管高階管理層會提供什麼最初的引導，知識型員工都需要工具來探索、合作，並且當業務在實時中改變時，能做出中期修正。有數字化能力的僱員，將會使每個行業中的少數幾家公司脫穎而出。

對付斷續性混亂

商務中有那麼多的部分都可以透過數字系統改進，以至於要把每個部分最最佳化都要花好幾年時間。一家公司裡的每一點資料都應該是數字形式並能容易地檢索。這些資料包括每一份檔案、每一份記錄、每一份電子郵件和每一個網頁。每一個內部程式都應該數字化並跟所有其他程式結合在一起。例如，每一名顧客的一個統一資訊都應該記錄跟他有關的每個商務程式。跟合夥人和顧客的每次交易都應該是數字化的。您應該給顧客和合夥人獲取跟他們有關的每一點資料的存取路徑，反之亦然。

以前的經濟時代都有長期的穩定，隨後有短期的行業震動的變革。進化論者會把這一現象叫做“斷續性平衡”。今天，數字資訊的力量正在營造著不斷變化的一個商務環境。進化論者會把這叫做“斷續的混亂”——有短期緩解的持續變動。變動的速度有時真令人不安。1998年的東南亞金融危機就是一個例子，說明數字資訊流是怎樣改變著世界的。一代人以前，在任何金融市場——股票市場、貨幣市場——其暴漲或暴跌都要好幾周或幾個月才能波及世界。今天這些市場裡的參與者都有數字化連線。在一家主要市場上的任何價格下降或上漲都會造成一夜間其他市場上的迴響。企業必須對貨幣變化、新信貸危機和新定價快速反應。商務決策必須按電子市場的速度行動。有些公司在對這些變化做反應時非常靈活，有些則只是旁觀。歸根結底，那些快速行動的公司——例如，在價格下跌時購買審慎選擇的資產——將會是最有收穫的公司。他們必須快速行動，這不僅是為了調整業務，而且是為了抓住新機遇。

類似的數字化連通將很快在其他市場存在。數字化世界既迫使公司對變化做出反應，又給它們工具來保持領先於變化的地位。要有足夠快的應變能力把商務戰略和組織反應聯絡